Шесть правил поведения в кризисных ситуациях

Автор: Юлия Савостина, CEO Pillar PR
Источник: "&.СТРАТЕГИИ"

Инструктаж по антикризисным коммуникациям, или, что делать, чтобы кризис не обернулся для компании катастрофой.

Юлия Савостина

Тут самое время сказать, чтобы он не застал вас врасплох, готовиться к нему надо заранее. Есть отрасли, в которых просто необходимо прописывать потенциальные угрозы и схему действия в случае их наступления в коммуникационной стратегии. Это отрасли, наиболее подверженные кризисам: авиакомпании, пищевая промышленность, банки (потому что очень высоки риски даже при мелкой неурядице), предприятия ТЭК. Конечно, заранее надо выстраивать и отношения с прессой.

Мне нравится один пример, который приводит на своих лекциях моя коллега. Допустим, вы производитель сухариков. Создали новый бренд, вложили большие деньги в позиционирование, брендинг, рекламу, да и медийный бюджет у вас немаленький. И транслируете вы свою рекламу по всем каналам коммуникации, заставляя покупать продукт. Продажи растут, и вас совершенно не волнует лояльность и репутация. Вдруг в какой-то момент в одном из пакетиков кто-то из потребителей обнаруживает, например, мертвого мышонка. Допустим, что человек начал жаловаться или каким-то образом сделал этот факт достоянием общественности. Пресса, телевидение, социальные сети — везде транслируется этот вопиющий случай (года два назад, кстати, так и было с одним из производителей попкорна). В данной ситуации виновен, естественно, производитель, у которого на заводе антисанитария.

Журналисты, ни завод в глаза не видевшие, ни руководства до этого момента не знавшие, хотят получить комментарии. Тут все зависит от удачи. Если руководитель хоть немного нравится представителям СМИ и вызывает у них доверие, то ему еще могут поверить, но чаще у него не получается опровергнуть все сомнения (тем более что и опыта общения со СМИ маловато). В такой ситуации шансы на то, что компания быстро и безболезненно выйдет из скандала, минимальные. А если бы компания-производитель на этапе запуска выстраивала коммуникации с представителями СМИ, провела пресс-тур, показала, в каких идеальных санитарных условиях изготавливается продукция, завоевала лояльность определенного числа журналистов, то кто-то из них, узнав о скандале, точно сказал бы: «Нет, я там был, такое невозможно». И процесс построения коммуникаций в момент неприятностей был бы гораздо проще.

Возвращаясь к реалиям, хочу сказать, что прогнозирование кризисов на украинских предприятиях происходит крайне редко. На сегодняшний день есть только правила, применяющиеся во время кризиса, который уже нагрянул.

1. Первое и самое главное правило: первичная информация должна исходить от компании. Вы должны максимально оперативно предоставить СМИ и общественности собственную версию события. Если первоисточник молчит, за него обязательно скажет кто-то более шустрый и наглый. И скажет не правду, а то, что ему нужно или выгодно. Тогда вы просто будете вынуждены оправдываться, то есть фактически поставите себя в позицию виноватого. В качестве примера могу назвать хорошо известный случай, когда в 2007 году во Львовской области перевернулись вагоны с фосфором. Из-за того, что СМИ в первые часы не могли получить никакой информации, а «Укрзалізниця» (государственная администрация железнодорожного транспорта Украины) всячески избегала общения с журналистами, нашелся юркий и быстрый экс-министр, который начал активно комментировать произошедшее в выгодном ему контексте, мол, виновата эта компания. И никакие комментарии со стороны железной дороги через сутки не могли опровергнуть уже озвученный факт: виноваты железнодорожники. Процесс коммуникаций после аварии был затянутым и сложным, и если бы не качественная работа экспертов, все так и считали бы, что виновата железная дорога.

2. В период популярности социальных сетей и мобильных технологий сотрудники предприятий все чаще становятся каналом коммуникаций, случайно или специально раскрывают информацию. Поэтому во время кризиса, как только вы понимаете, в какой точке находитесь и каким образом будете из нее выбираться, об этом надо оповестить сотрудников.

Они должны понимать направление движения компании и руководства, чтобы не делать собственных, часто ложных выводов и не выносить их за пределы предприятия. Под страхом увольнения (штрафных санкций) даже при угрозе пыток либо заигрываний со стороны прессы никто из сотрудников и руководства не должен говорить что-то отличающееся от официальных релизов или выступлений спикера. Этого можно достичь разными управленческими решениями: где-то годами наработанная лояльность к руководству, а где-то специальный документ о неразглашении информации с абсолютно понятными и жесткими санкциями. На одном государственном телеканале с перманентными кризисами в силу своего политического положения с этой проблемой не могли справиться годами. Как только что-то происходило, руководитель и пресс-секретарь готовили заявление, выступали перед прессой, но потом обязательно находился какой-то режиссер монтажа или журналист с 40-летним стажем, который рассказывал «правду».

После прихода нового руководства «правдорубов» уволили по приказу, в котором были прописаны абсолютно понятные санкции. Жестко, но помогает!

3. Спикер от лица компании во время кризиса должен быть один и постоянный. Даже если на предприятии нет постоянного пресс-секретаря, лучше назначить одну «говорящую голову».

4. Руководитель, где бы он ни находился, должен в кротчайшие сроки вернуться и делать все возможное, чтобы преодолеть кризис.

5. Не врать ни себе, ни СМИ, ни общественности! Пример отдаленный, но очень выразительный. Одна компания, производитель куриного мяса, после того как в ее продукции якобы обнаружили сальмонеллез, вместо того чтобы провести антикризисную кампанию, показать производство и подкрепить свои комментарии мнением экспертов или независимой экспертизой, попыталась дать взятку санэпидстанции. А та сделала об этом заявление. Конечно же, после таких действий в компании начался новый виток кризиса.

6. Говорить, говорить и говорить! Объяснять свои действия, показывать, как вы выходите из кризиса, общаться со своими конечными потребителями до тех пор, пока не справитесь с тяжелой ситуацией и не успокоите самых скептически настроенных, благо сейчас хватает площадок для того, чтобы охватить всю нужную и важную аудиторию.

Прекрасный пример — поведение компании AirBaltic во время извержения вулкана в Исландии в 2010 году, когда по всей Европе из-за пепла были отменены коммерческие рейсы. Сотни пассажиров застряли в аэропортах, и AirBaltic, чтобы успокаивать их, ежеминутно постил в Facebook и Twitter новости, давал комментарии и отвечал на вопросы. Компания не только постоянно находилась на связи, но и использовала по назначению социальные сети. Кстати, с наработанной тогда базой подписчиков она успешно коммуницирует и сейчас, уже в спокойное время.

Мой совет как человека, имеющего богатый опыт работы в таких ситуациях начиная с 1998 года: первые трое суток постоянно держать руку на пульсе, контролируя происходящее. Неприятности могут вылезти в самый неожиданный момент, когда вы захотите расслабиться, — в ночных выпусках новостей или на форумах. Отслеживайте до последнего, реагируйте молниеносно, вносите изменения в план действий, который уже в 7 утра будут воплощать в жизнь ваши коллеги. Отоспитесь потом! А сразу после того как все преодолели, пересмотрите коммуникационную стратегию и обучите команду тому, как вести себя в кризисных ситуациях.