Руководители-бумеранги: что происходит, когда CEO возвращается?

Многие компании обращались к своим бывшим CEO в трудные времена, однако до сих пор мало что было известно о последствиях такой практики.

Весной 1985 года правление Apple Computer приняло роковое решение изгнать соучредителя Стива Джобса. Следующее десятилетие компания Apple боролась, потеряв большую часть своей доли рынка и доминирующее положение в индустрии персональных компьютеров. Когда в 1996 году компания приблизилась к краху, Джобс пришел, чтобы вернуть себе бразды правления созданной им же компанией. Посредством серии блестящих изменений и инноваций Джобс помог переориентировать и перестроить Apple, которая в конечном итоге стала одной из крупнейших и самых влиятельных компаний в мире.

Джобс — это, безусловно, уникальный случай, но, что удивительно, многие другие крупные и высококлассные компании обращались к бывшим CEO (их часто называют "CEO-бумерангами") в случае острой необходимости. В Dell, Enron, Google, Twitter, Snapchat, Best Buy, Starbucks, Yahoo, DuPont, Procter & Gamble, J.C. Penney, Reddit, Bloomberg, Urban Outfitters и Charles Schwab, среди прочих, вернулись бывшие генеральные директора, чтобы возглавить свои организации. Но в то время как CEO-бумеранги, по-видимому, весьма распространены, до сих пор мало что было известно о последствиях этой практики.

Дабы лучше понять последствия возвращения бывшего CEO, исследователи^* собрали и проанализировали данные о результатах деятельности 167 генеральных директоров компаний, включенных в индекс S&P Composite 1500, с 1992 по 2017 год. Затем они сравнили их срок пребывания в должности с более чем 6000 других (не бумеранговых) руководителей за тот же период. Это сравнительное исследование выявило некоторые неочевидные идеи и важные последствия для руководителей больших и малых организаций.

Возможная польза

Компании иногда обращаются к бывшим CEO во время кризиса, что обычно означает, что их преемники попали в беду и либо ушли в отставку, либо были внезапно уволены. Один из лучших аргументов в пользу возвращения бывших CEO заключается в том, что их количество известно, и этот атрибут часто важен для сотрудников и инвесторов, которые хотят обрести уверенность в том, что компания может вернуться на правильный курс.

Компании также предпочитают возвращать CEO-бумерангов, когда им нужен лидер, который может сразу же взяться за дело. Большинству новых руководителей необходимо пройти начальный период обучения, чтобы ознакомиться со всеми нюансами работы новой компании. Даже опытному руководителю требуется время, чтобы получить знания и навыки, характерные для должности генерального директора в конкретной компании. Однако для бывших руководителей, хорошо знакомых с бизнесом, большая часть этого периода обучения может быть сокращена или даже устранена.

Некоторые из самых известных примеров CEO-бумерангов оказались весьма успешными. Например, Говард Шульц (Howard Schultz) вернулся в Starbucks после восьмилетнего перерыва, когда цена акций компании сильно упала. Стремясь к быстрому росту, его преемники внесли ряд изменений — таких как введение автоматических кофемашин эспрессо и более «стерильный» дизайн магазинов, — которые ухудшили качество обслуживания Starbucks более высокого класса. Перефокусировавшись на основные принципы компании, которые изначально сделали премиальный бренд успешным, Шульц смог помочь клиентам и сотрудникам снова полюбить Starbucks, в результате чего цена его акций выросла более чем в три раза за время его второго пребывания в должности.

Точно так же Стивен Лучо (Stephen Luczo) вернулся в Seagate Technology в 2009 году на фоне снижения доходов и рекордно низкой цены акций. Акции компании резко выросли в цене во время его второго пребывания в должности, поместив ее в пятерку самых прибыльных акций в S&P 500 и обеспечив Лучо завидное место в списке самых эффективных СЕО в мире 2017 года от Harvard Business Review.

Более вероятный вред

Хотя эти громкие истории успеха привлекают большое внимание корпоративного мира и деловой прессы, анализ показывает, что они являются скорее исключением, чем нормой. Разница в данных исследования была поразительной: CEO-бумеранги действительно работали значительно хуже, чем другие типы руководителей. В среднем годовая доходность акций компаний, возглавляемых CEO-бумерангами, была на 10,1% ниже, чем у их первых компаний. Эти результаты подтвердились, даже если их сравнивали с другими CEO (не бумерангами), которых наняли во время кризиса.

Почему CEO-бумеранги так редко добиваются успеха? Во-первых, многие CEO-бумеранги с трудом узнают компанию по возвращении, поскольку бизнес-условия резко отличаются от тех, в которых они работали в первый раз. Между тем, когда они уходят и возвращаются, неизбежно происходят изменения в предпочтениях потребителей, конкурентах, поставщиках, демографии или в экономике в целом. Эти изменения особенно заметны и проблематичны в динамичных и быстроменяющихся отраслях, в которых, по данным исследования, CEO-бумеранги работают намного хуже, поскольку ценность их накопленного опыта обесценивается гораздо быстрее. Хотя некоторые руководители могут адаптироваться к этим новым вызовам, данные показывают, что большинство из них этого не делают.

Одним из таких примеров является Поль Аллер (Paul Allaire), который вернулся к руководству Xerox в 2000 году на фоне натиска новых проблем и меняющихся рыночных условий, вызванных новыми цифровыми технологиями. Не имея возможности эффективно решать эти частые и фундаментальные проблемы и изменения, Аллер в конечном итоге ушел в 2001 году, и его акции упали на впечатляющие 60% с момента его возвращения. Точно так же А.Г. Лафли (A.G. Lafley) вернулся в качестве CEO Procter & Gamble после того, как компания пострадала от его преемника, а инвесторы надеялись на «продолжение, подобное Стиву Джобсу». К сожалению, этого продолжения так и не произошло: P&G продемонстрировала невысокие результаты во время второго срока пребывания Лафли в должности, а цена акций компании резко снизилась по сравнению с ценами конкурентов, поскольку компания потеряла долю рынка. И, конечно же, трудно забыть Кеннета Лэя (Kenneth Lay), второе пребывание которого в Enron стало одним из самых удивительных и разрушительных провалов в истории корпорации.

Какие выводы можно из всего этого сделать? Эксперты предлагают следующие рекомендации для организаций, рассматривающих возможность возвращения ключевого лидера.

Двигайтесь вперед, а не назад. Во время кризиса может возникнуть соблазн вернуться к бывшему герою, который однажды сделал компанию великой и, надеяться, что он сможет сделать это снова. Но это может в конечном итоге оттолкнуть компанию назад, а не продвинуть ее вперед. Многие успешные руководители — это «пони с одним фокусом», и исследования руководителей снова и снова показывают, что у них есть относительно фиксированная парадигма того, как работают их отрасли, какие варианты возможны и как следует управлять организацией.

Даже когда CEO могут адаптироваться к новой среде компании, некоторые по-прежнему не хотят меняться. Многие по-прежнему убеждены, что, поскольку их первоначальное видение привело компанию к более раннему успеху, оно должно обеспечить путь к успеху в будущем. Например, после ухода с должности генерального директора на три года Майкл Делл (Michael Dell) вернулся в 2007 году, чтобы возглавить свою одноименную компанию. Не желая вносить необходимые изменения в визию, стратегию и операционную деятельность, Dell продолжала делать то же самое, даже когда это больше не работало. В конце концов, он сделал свою компанию частной после того, как ее акции упали еще на 40%.

Короче говоря, данные исследования и анализ показывают, что CEO-бумеранги могут быть либо неспособны, либо не желать вносить необходимые стратегические изменения, когда они возвращаются, чтобы возглавить основанные ими компании. Неожиданным результатом является то, что они часто в конечном итоге вредят компании вместо того, чтобы помочь ей.

Не пренебрегайте планированием преемственности. Возвращение бывшего руководителя на самом деле может указывать на более широкую управленческую дисфункцию: провал планирования преемственности CEO. Многие компании, которые не уделяют достаточно времени и даже не задумываются о том, кто будет следующим CEO, вынуждены повторно нанимать знакомое лицо отчасти потому, что больше не к кому обратиться. Совет директоров редко желает об этом говорить — зачем рисковать обидеть или ослабить действующего CEO? Зачем тратить драгоценное время на заседаниях совета директоров на обсуждение ситуации, которая может измениться через несколько лет? Тем не менее, когда компания переживает кризис и пора увольнять CEO, часто уже слишком поздно говорить о плавном переходе бразд правления к новому руководителю.

Даже те компании, которые действительно занимаются планированием преемственности, иногда плохо справляются с этим. Одним из таких примеров является руководство Майрона «Майка» Уллмана (Myron “Mike” Ullman) из J.C. Penney. Получив травму в автокатастрофе, Уллман передал бразды правления Рону Джонсону (Ron Johnson), бывшему руководителю Target. Срок пребывания Джонсона на посту генерального директора вошел в историю как один из самых провальных из всех, когда-либо существовавших в компании, и в значительной степени объясняется историческим спадом J.C. Penney. Курс акций компании сначала подскочил после объявления об увольнении Джонсона, но снова упал после того, как Ульман был объявлен новым генеральным директором. Восстановление Ульмана в должности показало, что отчаявшейся компании не к кому было обратиться.

Компании с меньшей вероятностью столкнутся с этими проблемами, если, уделив достаточно времени планированию преемственности, у них найдется хотя бы один человек, которого можно задействовать в трудную минуту. Чтобы правильно спланировать преемственность, руководители компании должны думать более широко об окружающем руководящем коллективе, а не только о CEO. Исследования показывают, что предоставление членам команды опыта во всех аспектах бизнеса и помощь им в развитии широкого набора навыков, которые им понадобятся на высшей должности, гарантируют, что в компании всегда будет кто-то, кто сможет взять на себя ответственность.

Будьте особенно осторожны с возвращением основателя. Из всех CEO-бумерангов, пожалуй, самая известная и самая распространенная категория состоит из основателей, которые возвращаются, чтобы вновь взять на себя лидерство в созданных ими компаниях. В то время как основатели составляли лишь 4% от общей выборки CEO, они представляли 44% CEO-бумерангов. В некоторых случаях эти основатели проявили себя особенно хорошо. Например, основатель Panera Bread Рон Шайх (Ron Shaich) вернулся в качестве генерального директора на фоне медленного роста и смог вдохнуть новую жизнь в компанию, в конечном итоге сделав ее акции одними из самых прибыльных в ресторанном бизнесе в новейшей истории. Другой — Чарльз Шваб (Charles Schwab), чья одноименная компания быстро выросла после его возвращения на пост генерального директора.

И вновь, эти учредители — скорее исключение, чем правило. Большинство основателей-бумерангов, по данным исследования, работали особенно плохо. Хотя учредители обладают предпринимательскими навыками, необходимыми для руководства новым предприятием, им часто не хватает административных навыков, необходимых для решения проблем, связанных с более крупной и более сложной организацией. Это особенно верно, если компания находится в кризисе или нуждается в реструктуризации, что требует совершенно другого набора управленческих возможностей по сравнению с созданием нового предприятия.

Например, первая работа основателя Chipotle Стива Эллса (Steve Ells) на посту CEO характеризовалась быстрым ростом и выдающимся успехом. Однако, когда он вернулся, чтобы возглавить компанию в 2016 году, она пережила серию скандалов по безопасности пищевых продуктов, приток новых конкурентов и сокращение клиентской базы. Эти условия оказались неподходящими для набора навыков Эллса, и год спустя он оставил пост генерального директора, признав необходимость улучшений, которые он не мог контролировать. Точно так же второе пребывание Джерри Янга (Jerry Yang) в Yahoo часто приписывают упадку компании, поскольку многие инвесторы считали, что он был некомпетентен для принятия болезненных, но необходимых стратегических решений. Ирония заключается в том, что основатели компаний часто возвращаются, чтобы ускорить прогресс, но само их удержание может помешать этому.

Компании должны дважды подумать, прежде чем возвращать бывшего босса для стабилизации организации. Хотя в принципе это может показаться разумным выбором, исследования показывают, что на практике это редко бывает.

Тот же совет можно дать тем руководителям, которые подумывают о возвращении в прежнюю компанию; трудно оставаться на вершине вечно, и лучшее решение — передать эстафету кому-то другому, вместо того чтобы рисковать запятнать свое с трудом заработанное наследие. Хотя CEO всегда были и останутся ключом к успеху компании, те, кто возвращаются в организацию, могут ей нанести весьма ощутимый вред.

По материалам "Boomerang CEOs: What Happens When the CEO Comes Back?", MIT Sloan Management Review.

Иллюстрация: Depositphotos.com

^* Кристофер Бингхэм (Christopher Bingham) — заслуженный ученый Филиппа Хеттлмана и профессор стратегии и предпринимательства в бизнес-школе Кенана-Флаглера Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Брэдли Хендрикс (Bradley Hendricks) — доцент кафедры бухгалтерского учета в бизнес-школе Кенан-Флаглер. Трэвис Хауэлл (Travis Howell) — доцент стратегии в Школе бизнеса Пола Мериджа Калифорнийского университета в Ирвине. Калин Колев (Kalin Kolev) — доцент кафедры менеджмента в Колледже делового администрирования университета Маркетт.