Змінюючи думки

Проведення змін у більшості організацій, навіть у динамічних компаніях із сильними лідерами, буває набагато складнішим, ніж можна уявити. Як стверджує автор книги "Від хорошого до великого" (Good to Great) Джим Колінз (Jim Collins), менше, ніж 1% компаній здатні успішно провести зміни без попередньої підготовки. Більшість же компаній називають змінами тимчасові покращення, які тривають протягом кількох місяців. Візьмімо для прикладу хоча б Chrysler чи Nissan, покращення продажу яких після зміни лідерства носило виключно короткостроковий характер, після чого продажі знову сповзли донизу.

Більшість реорганізацій є не чим іншим як ілюстрацією так званого ефекту Говторна (Hawthorne effect). Досліджуючи діяльність Western Electric у 1930-их роках, аналітики виявили, що більшість удосконалень (зміна освітлення робочого простору, зміна робочих груп, зміна часу на обідні перерви і т. п.) призводить до покращення діяльності, але тільки на дуже короткий час. Висновок простий: співробітники реагуватимуть на всі зміни в компанії, адже вони люблять увагу, але результати завжди будуть ефемерними.

Щоб досягнути довгострокового результату у проблемній компанії, вам не достатньо просто змінити окремі "речі", на зразок продуктових ліній чи організаційної структури. Вам слід зробити дещо набагато складніше — змінити думки людей, спосіб їх мислення. Автомобільна компанія може випустити нову модель, яка заслужить увагу ринку. Але до того часу, поки вона не змінить свою філософію, спосіб мислення та розробки автомобілів — немає ніякої гарантії, що наступні автомобілі будуть такими ж успішними.

Проте, попри весь песимізм, справжні зміни дійсно можливі і трапляються навіть там, де ми найменше їх очікуємо. Один з прикладів такого довгострокового покращення — Colorado Permanente Medical Group (CPMG). Компанія, яка працює у медичній сфері, обирала своїх лідерів, мала багато об'єднань та пропонувала свої послуги більш ніж 475 000 людям у жорсткому конкурентному ринку. Коли у 1998-му році на посаду президента компанії прийшов Джек Кохран (Jack Cochran) рівень задоволення серед пацієнтів та лікарів був як ніколи низьким, а організація, яка кількома роками раніше заробляла понад $29 млн., потерпала від значних збитків. Станом уже на 2003-й рік рівень задоволеності як лікарів так і пацієнтів досягнув рекордного рівня за весь час існування компанії, а чистий прибуток організації підскочив до $87 млн. Організація перебувала у десятці найбільш якісних медичних закладів країни.

Історія CPMG — приклад для будь-якої проблемної компанії. Кохран та його колега, медичний директор Петі Фехі (Patty Fahy), замість того, щоб взятися за тимчасові покращення структури, сфокусувалися на способах мислення своїх підлеглих та клієнтів. Більшість людей, які працюють у сфері охорони здоров'я, вважають медицину набором компромісів: якості та вартості, інтересів лікаря та інтересів пацієнта. Керівництво ж CPMG зрозуміло, що рівень задоволеності пацієнтів та лікарів, а також покращення фінансових показників — основні завдання компанії. Якщо лікарі відчують турботу з боку керівництва і отримуватимуть задоволення від своєї роботи — тоді рівень задоволеності пацієнтів також покращиться. Зменшивши ж плинність лікарів та пацієнтів, компанія зуміє підняти рівень мотивації як персоналу, так і клієнтів.

По-друге, Кохран та Фехі спробували змінити ставлення лікарів до роботи. У більшості організацій сфери охорони здоров'я діє принцип фокусування виключно на власних завданнях та уникнення проблем. Кохран та Фехі почали процес переосмислення ролі лікарів як лідерів. Використовуючи процес оцінки, вони почали звільняти 10-20 лікарів (близько 2% від загальної кількості) зі своїх посад. Фехі стверджувала, що жахлива поведінка деяких лікарів — тих, які не хотіли брати на себе відповідальність або ж не були здатні справлятися із власним гнівом — негативно впливає на організацію.

Саме ставлення до роботи, а не технічні навички, виявилися визначальним фактором ефективності та успіху. Як тільки працівники побачили дієвість нової системи, впровадженої Кохраном та Фехі, відразу рівень лояльності до керівництва зріс.

Як бачимо, саме поведінка людей часто є найбільш критичним фактором успішності. Змінювати мислення — не просто. Але тільки такі зміни можуть призвести до довгострокового успіху, а не тимчасового покращення.

За матеріалами статті "Changing minds" Business 2.0.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.