Чому керівникові корисно бути коучем. Спільні цілі і власні ідеї
Автор: Алла Заднепровська, CEO та засновник «Живе Діло»
Джерело: Executives
«Зшиваємо» цілі співробітника з цілями компанії і допомагаємо йому генерувати власні ідеї
Почну з повчальної історії з життя Генрі Форда. Коли із заводу Генрі Форда на заслужену пенсію пішов механік, що працював на ньому з самого першого дня заснування компанії, Форд урочисто подякував йому за плідну роботу. На що механік відповів, що якби його хоча б інколи запитували про ідеї за весь цей час, користь компанії принесли б не тільки його руки, а й голова…
Сьогодні люди не хочуть бути гвинтиками у механізмі машини бізнесу. Вони стають більш усвідомленими, їм важливі сенси, вони хочуть робити внесок у щось більше, самореалізовуватися, реалізовувати свої ідеї та максимально розкривати свій потенціал.
Люди все частіше задають собі питання: Хто я? Куди йду? Чи тим я займаюся? Навіщо живу?
СУТЬ КОУЧИНГУ В МЕНЕДЖМЕНТІ: ЗАМІСТЬ ВКАЗІВОК — СИЛЬНІ ПИТАННЯ
Підлеглі йдуть не з компанії — вони йдуть від керівника. Коли немає точок перетину особистих цілей і цілей бізнесу. Коли немає зростання, визнання, підтримки, повноважень, коли людина не розуміє, чому служить її робота.
Саме тому технології коучингу так необхідні бізнесу сьогодні. Коучинг, як підхід до управління, дозволяє «зшивати» цілі співробітника з цілями компанії. І як результат — спільний вектор і реалізація надзавдань.
Коучинговий підхід в менеджменті. Як підштовхнути до ідеї
Суть коучингу в менеджменті: замість вказівок — сильні питання.
Керівники і топ-менеджери, які опанували коучинг, як і раніше продовжують реалізовувати чотири функції менеджменту, — планування, організацію, контроль і мотивування, — але за допомогою інших інструментів.
Крім того, є потужний бонус: автоматично додається ще одна функція — розвиток своїх підопічних. А це підвищує ініціативу, мотивацію і лояльність співробітників, збільшує їх ефективність, знижує плинність кадрів, зміцнює організацію в цілому та підвищує дохід.
Керівник перестає вирішувати за підлеглого, тим самим змушуючи його думати та умикати свої приховані до того моменту внутрішні ресурси. Поступово фокус мислення підлеглих зміщується на ресурси, можливості та пошук рішення. Це вивільняє багато часу керівника та переключає його з тактичного «гасіння пожеж» на розвиток компанії та вирішення стратегічних питань.
Згадайте момент, коли ви самостійно знайшли рішення, яке ніяк не приходило. Як ви тоді почувалися? Чого вам хотілося?
Зазвичай, коли я задаю це питання, люди відповідають: «Хотілося негайно почати діяти!».
Так, ми мотивовані на дії, коли самі придумуємо рішення і генеруємо ідеї. Тоді годі говорити про відповідальність, вона автоматично «включається». А для керівників найчастіше мотивовані та відповідальні підлеглі — це химерна мрія, яка навряд чи стане реальністю, якщо нічого не змінювати та продовжувати автоматично йти за схемою «дитячий садок», де керівник — це вихователь, а підлеглий — дитина.
У бізнесі поширена думка: якщо ти керівник — значить правий, значить твоє рішення найкраще. Але ж талант керівника не в тому, щоб вирішувати за кожного, а щоб ставити завдання, залучати, надихати, впливати й вести за собою.
Як працює коучинг?
Ми хочемо від наших підлеглих активності, ініціатив, відповідальності, самостійності, винахідливості та лояльності. Іншими словами, ми хочемо, щоб підлеглий був мотивований і працював на піку своєї ефективності, генеруючи власні ідеї. Для багатьох — це ілюзорна мрія. Але це можливо, і лише в тому випадку, коли задоволені мотиви працівника, коли визнаються його досягнення, він має підтримку та повноваження й коли у нього виникає відчуття, що він «працює на себе».
Приклад 1
До кабінету боса «влітає» підлеглий зі словами: «У мене не вийшло». Автоматично керівник висловлює весь спектр своїх емоцій на адресу підлеглого, а потім самостійно вирішує завдання. Ось перелік банальних запитань і реплік у таких випадках:
— Чому це сталось?
— Що все-таки трапилося?
— Хто винен?
— Як тобі це постійно вдається?
— Що ж ти за …
— Коли це вже скінчиться?
— Тобі за це гроші платять!
— Знову мені треба все самому робити!
Коментар
У цьому випадку підлеглий навряд чи мотивований далі діяти та вирішувати виниклу ситуацію. Найімовірніше він подумає: «Ти сам сказав так робити, а я й раніше знав, що не вийде! Сам ти!.. Я так і знав: ледь що — знову винен! Ти не береш на себе відповідальність!..».
Але керівник, який діє відповідно до коучингового підходу, поставить зовсім інші питання:
— Чого ти хотів?
— Яке завдання було поставлене?
— Що ти вже робив?
— Що в результаті вийшло?
— Які ще були варіанти?
— Які інші шляхи існують?
— Де можна знайти інформацію?
— Як ти зрозумієш, що це спрацює?
— Що ти зробиш по-іншому?
— Як ти себе підтримаєш?
— Хто може тебе підтримати?
— Чого ти навчився?
У цьому випадку підлеглого переповнюють інші почуття: підтримки та визнання (його запитують), мотивації (сам придумує рішення та способи), відповідальності (він сам вирішує, що робити) і поваги (з ним розмовляють на рівних).
|
Приклад 2
Підлеглий приходить до керівника з фразою: «Я не знаю, як вирішити / що робити…».
Коментар
Керівник, який використовує інструменти коучингу, запитає:
— Який бажаний результат?
— Що ти зробив?
— Що вийшло в результаті?
— Які варіанти ти вже розглядав?
— Які є ще?
— Куди ти ще не дивився?
— Де ще не шукав?
— Кого не задіяв, але міг би?
— Які ресурси потрібні?
— Що для цього потрібно?
— Що / хто може допомогти?
— Що ти зробиш, щоб вирішити?
— Коли ти розпочнеш робити?
— Що у подібній ситуації в майбутньому зробиш інакше?
Шанси на те, що підлеглий сам впорається із завданням, стрімко зростають. З’являється реальна перспектива припинити займатися завданнями підлеглих, віддавши їм відповідальність за їх функціонал і зосередитися на своїх задачах.
|
З чим доведеться зіштовхнутися на шляху до результату?
Коучинг реально працює на користь бізнесу. Але, опановуючи його, керівник обов’язково зіштовхнеться з деякими складнощами.
- Незважаючи на чини та регалії, потрібно буде виходити зі звичної «зони комфорту» у роботі з підлеглими.
- В особистому розвитку і зростанні доведеться «бігти» швидше.
- Необхідно буде прийняти той факт, що підлеглі не тільки здатні, а й реально можуть придумувати, винаходити, творити й створювати (в людині є всі ресурси для досягнення її цілей).
- Доведеться дати співробітникам право на помилку. Тоді ймовірність помилки стрімко знижується.
- Важливо запастися терпінням. Щоб перебудувати підлеглих з рейок «у ??мене не виходить, я не знаю, як це робити» на «мені потрібен час, я думаю, я вирішую, я обираю, я знаю, я можу, я роблю» тощо.
Альберт Ейнштейн стверджував, що робити одну й ту саму дію і чекати інших результатів — безглуздо. Навіть більше — це справжнє божевілля! Коучинг — це про зміни та результати. Будьте свідомими! Ставте спільні цілі і навчіть співробітників генерувати власні ідеї. Беріть управління своїм життям і своїм бізнесом у власні руки та отримуйте гідні результати.
Ілюстрація: td.org
|
