Рид Хоффман: «Ищите сферу с плохой конкуренцией»

Источник: "Идеономика"

Основатель LinkedIn Рид Хоффман (Reid Hoffman) рассказывает, что при правильном подходе можно победить даже самых крупных и богатых игроков.

Теоретически предприниматель может найти чрезвычайно ценную возможность, которая пока еще не признается серьезными игроками. Но такое стечение обстоятельств случается настолько редко, что похоже на удар молнии. Рассматривая основные компоненты жизнеспособного бизнес-начинания, самое важное — уметь определить ценные возможности. Гораздо лучше использовать возможность с высокой ценностью при плохой конкуренции, чем возможность с низкой ценностью без конкуренции.

Следовательно, лучшая стратегия — не пытаться найти рынок, свободный от конкуренции. Скорее следует искать ценный рынок с плохой конкуренцией. Этот совет, конечно же, вызывает вопрос: «Что такое плохая конкуренция?»

Существуют фундаментальные законы предпринимательства, которые применимы ко всем начинаниям, а не только к стартапам в сфере высоких технологий, хотя мы и будем уделять много времени именно этой индустрии. Первый закон, который мы здесь рассмотрим: выбор сферы с плохой конкуренцией.

Три типа плохой конкуренции

Когда люди слышат термин «плохая конкуренция», многие могут подумать, что он касается некомпетентных или бестолковых конкурентов. Но это не обязательно так. На деле плохая конкуренция может возникнуть даже среди умных и усердно работающих людей.

Я считаю, что существует три основных типа плохой конкуренции. Они не исключают друг друга, и все три могут применяться к одной возможности!

Тип 1: Ленивая конкуренция

Рыночный спрос очевиден, но действующие игроки удовлетворяют его лениво. Это не обязательно говорит о том, что вовлеченные люди работают спустя рукава. Они могут быть весьма старательными. Скорее конкуренты ленивы интеллектуально: полагаются на технологии и методы, которые устарели на десятилетия. Этот вид конкуренции возникает, когда отрасль кристаллизуется в стабильную монополию или олигополию, и в этом случае отсутствие конкурентного давления приводит к самоуспокоенности.

Тип 2: Упущенная индустрия

Иногда ценность отрасли увеличивается, а существующие игроки не осознают этот прогресс. Это может быть связано с технологическими изменениями в конкретной отрасли. Например, в книге «Блиц-масштабирование» мы с Крисом Йе писали о том, как крупные энергетические компании не обратили внимания на горизонтальное бурение и гидроразрыв пласта, что позволило повстанцам преуспеть в добыче сланцевой нефти и газа. Но в других случаях это связано с косвенными эффектами более широких изменений. Например, по мере того, как мир становится все более гиперсвязанным и гиперлокальным, отрасли, которые раньше были фрагментированными, теперь могут стать гораздо более адресными, если создать другую бизнес-модель, более интересную в экономическом смысле. Отличный пример — Airbnb. Используя более широкие технологические тенденции, такие как смартфоны, и более широкие психологические тенденции, такие как готовность доверять экономике совместного пользования, компания смогла создать мощную экономическую модель и спектр возможностей для размещения во время путешествий.

Тип 3: Застревание

Последняя версия плохой конкуренции возникает, когда основные игроки отрасли застревают на определенном типе поведения, потому что «так всегда делалось». Часто это происходит из-за того, что они сосредоточены на внутренней конкуренции (например, борьба за положение в компании) или на текущем конкурентном наборе (например, в 1960-х годах американские автопроизводители принципиально игнорировали японский импорт). Это дает возможность игроку со свежим взглядом применить новую, более подходящую модель.

Все три типа плохой конкуренции сводятся к фундаментальной неспособности признавать изменения. Изменения создают возможности для предпринимательства, а плохая конкуренция дает предпринимателю шанс реализовать их.

Успешные компании легко могут стать жертвой собственного успеха. Предприниматели создают отличные компании, но затем перестают продвигать их вперед, и лидеры, которые добились успеха в этих компаниях, просто поддерживают статус-кво.

Успех оставляет более глубокий отпечаток, чем неудача. Вот как умные люди попадают в большие слепые зоны и становятся плохими конкурентами. Они тратят десятилетия на усвоение и совершенствование набора строгих принципов работы. Проблема этого подхода состоит в уверенности, что мир по существу статичен, хотя он неизбежно динамичен.

Когда что-то меняется, у них не получается сойти с выверенного пути и попробовать что-то новое.

Однако этот итог не предрешен. Солидным компаниям не нужно молча соглашаться с тем, что они станут плохими конкурентами.

Все компании существуют в постоянных циклах изобретений и преобразований. Изобретений в форме добавления продукта, услуги или рынка, а преобразований в форме изменения продукта, стратегии выхода на рынок или бизнес-модели. Например, индустрия корпоративного программного обеспечения существует уже несколько десятилетий, но все же смогла перестроиться с мэйнфреймов на клиент-сервер и облако. Компании, которые серьезно преобразуются, например, Microsoft, могут сохранить свою актуальность благодаря этим серьезным изменениям.

Как Илон Маск, Ричард Брэнсон и я выбрали плохую конкуренцию

Давайте посмотрим, как некоторые известные предприниматели брались за рынки с плохой конкуренцией. Начнем с моей собственной истории в LinkedIn.

Чтобы понять состояние конкуренции в то время, когда создавалась LinkedIn, нужно вернуться на более чем два десятилетия назад. До появления интернета рекрутинг представлял собой комбинацию секретных списков вакансий и поиска высококлассных руководителей. Большинство вакансий публиковалось в обычной газете, а некоторые высокооплачиваемые вакансии закрывались за счет крупных выплат рекрутинговым фирмам, которые предлагали кандидатов, используя свои собственные списки.

Когда появился интернет, большинство конкурентов в сфере занятости сделали то, что обычно происходит с любой новой технологией, — взяли старую бизнес-модель и вставили в новую среду.

Такие компании, как Monster.com, CareerBuilder и HotJobs, публиковали вакансии в интернете, думая: «Это будет намного лучше, потому что онлайн-вакансии будут доступны для всех, и их будет легче искать». Они были правы, но по-прежнему исходили из старой парадигмы, то есть ждали, пока активные соискатели найдут объявление о вакансиях.

А теперь представьте, что в то время вы были производителем электробритв и пытались нанять менеджера по продукту. Какова была вероятность того, что нужный человек с нужным опытом просто случайно наткнется на нужную информацию в нужное время? Ответ — довольно низкая. Зато многие люди, ищущие работу, могли подумать: «Я никогда не был менеджером по продукту, но пользуюсь бритвой, так что стоит подать заявку». В итоге вы, как и во времена традиционной рубричной рекламы, получаете поток заявок, большинство которых никуда не годны.

Другими словами, эти известные публичные компании, закупающие рекламу в Супербоуле, были плохими конкурентами 3 типа — они застряли в старом шаблоне.

На самом деле лучший подход — найти нужных людей, у которых, вероятно, уже есть работа, и предложить им сменить ее. Это модель, которую использовали фирмы по поиску руководителей, но она не масштабировалась до интернета.

Задача заключалась в том, чтобы дать работодателям возможность найти пассивных соискателей, которые не публикуют резюме на таких сайтах, как Monster.com, из страха показаться нелояльными. Я понял, что если сделать нормой публичность профессиональной идентичности, это открыло бы доступ к пассивным соискателям работы. Между тем, эта идентичность не только принесет предложения о работе — она также упростит создание сетей и откроет другие возможности, такие как партнерство, консалтинг и многое другое.

Конкуренты Илона Маска, SpaceX и Tesla

Я в LinkedIn столкнулся с плохой конкуренцией третьего типа, а Илон Маск и SpaceX — со всеми тремя типами плохой конкуренции.

Каюсь, когда Илон пришел ко мне и рассказал про SpaceX, я дал ему совет, основанный на «расхожем мнении», который в данном случае был больше похож на «расхожую глупость». Я сказал, что ему лучше продолжать заниматься программным обеспечением, которое более выгодно для капиталовложений, легче масштабируется и не требует строить ракеты для достижения успеха. Вдобавок я предупредил его, что новые ракеты могут взорваться, и что рынок занят гигантскими подрядчиками по оборонным вопросам, которые наняли всех нужных людей и обладают нужными связями, чтобы выиграть все доступные правительственные контракты.

Как оказалось, Илон был совершенно прав, а я совершенно ошибался. Но я учусь, поэтому теперь я тоже инвестирую в SpaceX.

Этот дорогой урок научил меня тому, как лучше определять плохую конкуренцию. Все, что я сказал Илону, было правдой, но я упустил более широкую картину того, почему конкуренция на рынке коммерческих космических запусков на самом деле была довольно плохой.

Крупные оборонные подрядчики действительно контролировали рынок, но они потратили десятилетия на оптимизацию своего бизнеса за счет получения гарантированных государственных контрактов при помощи хороших связей, вместо того, чтобы улучшать продукт. Они не инвестировали в разработку продуктов в течение десятилетий и покупали двигатели российского производства, потому что они дешевле. Таким образом они стали типом 1 (или ленивым конкурентом) на рынке 2 типа с подходом 3 типа!

SpaceX не пришлось изобретать принципиально новые технологии. Компания смогла внедрить новые технологии, такие как многоразовые ракеты, улучшенные двигатели и более эффективное производство, которые разрабатывались десятилетиями, но игнорировались крупными игроками.

По тому же пути пошла и Tesla.

Автомобильная промышленность также оказалась статичным рынком 3 типа. Ford, GM и Chrysler — так называемая «большая тройка» — были основными игроками на протяжении почти столетия, и за это время не появилось ни одного крупного американского автопроизводителя. Большая тройка рассматривала автомобилестроение как область машиностроения, управления цепочками поставок и производства.

Tesla отказалась от этой модели. Компания не просто сосредоточилась на электрической трансмиссии, которая была создана раньше, но от которой отказались, но осознала, что в будущих автомобилях будет важнее программное обеспечение, чем оборудование. Tesla переключилась с парадигмы машиностроения на парадигму программного обеспечения и тем самым создала новую, высококлассную модель конкуренции и развития продукта.

Илон увидел, что мир сегодня — не тот, что 10 лет назад, а также и то, что он будет сильно отличаться через 10 лет. Это одна из причин, почему в Greylock я инвестировал в следующее поколение компаний, занимающихся автономными транспортными средствами, включая Aurora, Nuro и Nauto. Я считаю, что традиционные производители автомобилей — это высокопроизводительные и умные компании, застрявшие в предыдущей парадигме (тип 3). Со структурной точки зрения очень сложно изменить их ДНК и превратить из машиностроительных компаний в компании по разработке программного обеспечения.

И в SpaceX, и в Tesla Илон проявил почти уникальное сочетание стремления, репутации и навыков. Он смог привлечь капитал там, где другие не смогли. Возможно, что еще более важно, он был — и остается — прекрасным рекрутером, который смог собрать человеческий капитал, необходимый для того, чтобы в буквальном смысле взлететь как можно выше. И до SpaceX и Tesla было много блестящих ученых и инженеров, которые работали над ракетами или над автомобилями и знали, что могут добиться большего, но они работали в компаниях, которые считали себя торговыми и финансовыми организациями и оставались в текущей парадигме. Каждый аспект деятельности этих компаний был сосредоточен на том, как минимизировать расходы на научно-исследовательские разработки, вместо того, чтобы воплощать новые технологии в жизнь. Как только Илон продемонстрировал, что сможет достичь успеха, он привлек более увлеченных людей, чем его конкуренты, потому что эти люди мечтали создавать революционные ракеты и автомобили, а не задумывались о прибыли на акцию.

Ричард Брэнсон и взгляд Virgin

На протяжении всей своей карьеры Ричард Брэнсон подходил к различным рынкам и отраслям так, будто он сталкивался с ними впервые. Это одна из причин, почему он выбрал бренд Virgin.

Снова и снова Ричард сталкивался с плохой конкуренцией — в виде типа 1 (ленивые авиалинии), типа 2 (упущенная ниша музыкальных магазинов) или типа 3 (нудные праздничные туры). Вместо того, чтобы просто принять существующий потребительский опыт, он сказал: «Он ужасен и мог бы быть намного лучше во многих отношениях». Затем он попытался решить проблемы и добавить немного веселья, потому что всем, особенно молодежи, нравится веселиться. В результате появились такие компании, как Virgin Atlantic, Virgin Megastores и Virgin Holidays, не говоря уже о развивающихся предприятиях, которые частично совпадают с компаниями Илона, например Virgin Galactic (космический туризм) и Virgin Hyperloop.

Например, авиакомпания Virgin America была хорошо известна своим забавным видео о безопасности. Кто сказал, что видео о безопасности должно быть скучным? На прощальных рейсах Virgin America пассажиры подпевали, как если бы это было шоу «Rocky Horror Picture Show». Это была лишь одна из многих причин, по которым Virgin America была моей любимой авиакомпанией для внутренних перелетов (RIP).

Подход Ричарда не поверхностный. Он предполагает переосмысление всего потребительского опыта. Это одна из причин, почему формула не сработала, когда он запустил Virgin Cola. Ричард привнес в маркетинг свое обычное веселье — он проехал на танке по Таймс-сквер при запуске бренда — но мало что можно сделать, чтобы заново изобрести потребительский опыт употребления газированной воды с сахаром.

Заключение

Илон Маск, Ричард Брэнсон и я представляем очень разные подходы к предпринимательству — от ракетных кораблей до потребительского интернета и туристических путевок. Вы можете подумать, что у нас мало общего. Но если посмотреть глубже, вы увидите, что все мы следовали основному закону о выборе плохой конкуренции.

Если вы найдете ценный рынок, который был упущен из виду, где игроки ленивы или застряли в развитии, то сможете победить этих конкурентов, независимо от того, насколько они крупные или богатые.

По материалам "Choosing Bad Competition", Greylock.