Конфликт — драйвер бизнеса

Автор: Макс Шупбах (Max Schupbach)
Источник: "&.СТРАТЕГИИ" (№1-2, 2013)

За трениями, проблемами или сложным человеком стоит скрытый смысл.

Если мы включим всю информацию, присутствующую в поле данной ситуации, — измеряемую и неизмеримую; рациональную и иррациональную; логическую и эмоциональную, то обнаружим уникальные решения, которые были заложены в ней изначально, а вместе с тем раскроем потенциал индивидуумов, команд и организаций. Тогда они станут креативнее и гибче в процессе достижения конкретных целей и усиления стратегии. Данный подход предоставляет возможность индивидуумам и командам эффективнее работать, быть ближе друг к другу, лучше взаимодействовать, ощущая себя в контакте со своей личной жизнью.

То, что кажется хаосом в данный момент, имеет четкую структуру. На первый взгляд, странные события, оказывается, имеют значение и являются ведущей силой для перемен. В том, что маргинализируется сегодня, скрывается будущее организации и завтрашний день сообщества.

Ответы на темной стороне

Так мыслит фасилитатор мировой работы (WorldWork), осуществляя групповые процессы в командах, чтобы «включить свет» там, где проблемы и отношения между людьми заставляют организацию спотыкаться. Наверняка легче искать ответы на светлой стороне ситуации, хотя зачастую решения лежат именно на темной.

Приведем пример из жизни. Среди ночи полицейский наталкивается на парня, который пытается отыскать свои ключи на тротуаре, освещенном уличным фонарем. Полицейский решил ему помочь и после безуспешных поисков спрашивает: «Ты уверен, что потерял ключи здесь?». «Нет, — отвечает парень. — Возможно, я уронил их где-то на противоположной стороне, но, как видите, там нет фонаря».

На освещенной стороне улицы находится то, что нам видно, что мы можем измерить и с чем все могут согласиться. В этой согласованной с большинством реальности мы знаем, какие шаги должна предпринять организация, чтобы добиться успешных результатов. Например, определить четкую визию и лидеров, которые вдохновят других следовать за ними; делегировать ответственность ниже по структуре организации; улучшить каналы передачи информации; выстроить организационную культуру, традиции.

Чтобы этого достичь, мы создаем стратегии и системы, развиваем и внедряем лучшие практики, анализируем проблемные сферы, находим новые решения. Однако, несмотря на определенный прогресс, остаемся недовольны и чувствуем, что есть некие невидимые силы инерции или сопротивления, работающие против нас. Кажется, неосвещенная сторона улицы саботирует нашу работу. Тут находятся невысказанные обиды, недооценка, страхи, зависть, боль или травма из прошлого, хронические конфликты, стресс, скука и многое другое, что создает фоновый шум или сплетни.

В некоторых культурах существуют лекари-чародеи, шаманы, которые видят этот невидимый мир, населенный призраками. Они используют свои прозрения для блага и процветания сообщества, чтобы нести удачу и разрешать племенные конфликты. Образы и модели космоса, развившие эти культуры, имеют сходства с открытиями квантовой механики и других наук о природе и Вселенной. На субатомном уровне современные физики обнаружили парадоксальный мир, где все взаимосвязано, свет может принимать форму частиц или энергетических волн в зависимости от положения наблюдателя, а отдельные события непостижимым образом связаны между собой.

От ненависти до любви один шаг (на примере компании из списка Fortune 500)

Как это работает в мировой практике? Во время группового процесса в международной команде менеджеров крупной компании из списка Fortune 500, предоставляющей сервисный продукт, участники критиковали свою штаб-квартиру, расположенную на другом континенте. По их мнению, она недооценивала усилия и вклад команды, а генеральный директор заботился лишь о прибыли. Представители штаб-квартиры и сам гендиректор физически не были задействованы в группе, но присутствовали в роли призраков. Только когда фасилитатор определил их роль, участники ощутили всю многомерность и запутанность сложившихся отношений. После этого в ходе процесса один из участников внезапно обвинил другого в том, что тот ведет себя точно так же, как директор. В развернувшейся горячей дискуссии было обнаружено, что они также не ценили работу и идеи друг друга, а с гендиректором, которого считали проблемой, вдруг обрели понимание благодаря тому, что он «присутствовал» в команде.

Каждый начал говорить лично от себя, и стало понятно, насколько искренне участники ценят друг друга и команду в целом. Это помогло разработать новую стратегию и планы на будущее. Когда группа начала по-новому относиться к себе и команде, фасилитаторы предложили ей отождествить себя с движущей силой организации, осознанно принять роль руководителя и переосмыслить свои отношения со штаб-квартирой.

Лидер группы неожиданно высказала мнение, что генеральный директор нуждается в большей поддержке своих инициатив. Она говорила о том, как их команда стопорила и сопротивлялась инициативам штаб-квартиры из-за ощущения недооценки своей работы. Благодаря этой мудрости и роли старейшины в группе они поверили, что их сила заключается также в том, чтобы поддерживать руководителя в его действиях, воздавая должное вложенным с его стороны усилиям.

Через год команда отметила повышение продуктивности и рост показателей продаж, ощутимое улучшение отношений со штаб-квартирой и большое количество индивидуальных поощрений. Все это можно отнести на счет обновленного командного духа и нового стиля взаимоотношений. Для мировой работы данный кейс продемонстрировал внешние измеримые показатели произошедших глубинных изменений, позволив членам команды по-новому осознать свое единство, раскрыть творческий потенциал, улучшить отношения друг с другом и повысить уровень удовлетворенности работой. Для нас, основателей Института глубинной демократии, это стало наградой, поскольку такие изменения соответствуют видению мировой работы и тому миру, в создании которого она призвана участвовать.

Об авторе:

Макс Шупбах (Max Schupbach), Ph.D., сертифицированный дипломант в сфере процессуальной роботы, известный в мире тренер и фасилитатор.