Творчий хаос чи інновації: чому «бірюзові» організації не виживуть без системності
Джерело: m!nd
З кожним роком технології та автоматизація все більше проникають у людське життя. Паралельно з концепціями роботизації та діджиталізації приходять і нові парадигми управління бізнесом. Працівники дедалі частіше прагнуть отримати більше свободи та креативних завдань, керівники хочуть бути в тренді й створювати не просто продукт, а цілу історію. Але при цьому виникає велика спокуса пустити все самопливом, а отже — й ризик загрузнути в хаосі. Тому навіть у найбільш творчому процесі потрібно вибудовувати певну систему. Чому без опису та оптимізації бізнес-процесів складно впроваджувати інновації в бізнесі та чому системність є фундаментом для «бірюзових» організацій, розповідає Наталія Заверуха, CЕО Manageable — агенції з опису та оптимізації бізнес-процесів.
В українському бізнес-середовищі все частіше проговорюють ідеї «бірюзових» організацій з книги Фредеріка Лалу й намагаються відходити від системності як чогось застарілого. Дуже часто «колеги по цеху» запевняють, що систематизація процесів та їх налагодження вже не є актуальними, адже:
- «рутинні» процеси автоматизують або передадуть в підпорядкування роботам;
- люди переходитимуть на нові парадигми мислення, більше не потребуючи керівників та чітких інструкцій щодо виконання завдань.
Намагаючись відкинути слово «система» як щось індустріальне та застаріле, прихильники інновацій забувають, що в основі автоматизації та роботизації лежать системний та процесний підходи, а вивільнення часу для креативу відбувається через систематизацію рутини.
Процеси є всюди. Процес — це сукупність низки послідовних дій, спрямованих на досягнення певного результату. Для того щоб «машина» замінила людину в тій чи іншій сфері, потрібно спочатку описати весь алгоритм дій людини, тобто відтворити процес.
Візьмемо до прикладу автоматизовані каси для придбання товарів у більшості великих супермаркетів. Аби їх встановити, команді фахівців довелося здійснити наступні кроки:
- спостереження за касирами і клієнтами (накопичення даних);
- опис процесів обслуговування та створення карти можливих розгалужень;
- опис можливих ризиків і варіанти їх вирішення (наприклад, процес продажу алкоголю досі потребує втручання обслуговуючого персоналу);
- заміри витрат часу і показники кожної операції (розрахунки черги, затримок та ін.).
Чи могло це рішення з’явитися просто «з повітря»? Точно, ні. Навіть більше, «самокасам» передував перехід від гастрономів з продавцями до візочків і самостійного вибору товарів. Це вказує на ще одну важливу деталь — еволюція повинна відбутись не лише в технологіях, але і в поведінці споживачів. Без поступового переходу та інформаційної підтримки подібні інновації можуть стати лише «залізяками», які забирають місце в торговому залі.
Не відриваючись від реальності. Про нові підходи до управління і організації роботи компанії зараз не говорить тільки лінивий. Проте, цитуючи рядки з книги Лалу, варто не забувати, що рух до «еволюційного» рівня розвитку організації передбачає послідовне проходження всіх інших рівнів. Компанія, котра тільки стає на ноги або проходить період кризи, використовує жорсткіше управління — це так звана «конформістська» організація. Якщо ж компанія розвивається, то в ідеалі керівництво дивиться в бік місії, цінностей і реалізації талантів. Так починається рух до «плюралістичного» рівня.
Виходить, що в процесі еволюції компанія лише обирає для себе найбільш оптимальну модель існування з більшим рівнем свободи та можливостей для окремого працівника. І це, без сумніву, прекрасно.
Та все ж різниця в процесі готування кави в турці чи кавомашині полягає лише у вашому бажанні. Так само й з вибором оптимальної моделі управління бізнесом. Як не крути, турка, кавомашина чи френч-прес дають однаковий базовий результат — чашку кави. Просто смак кави з турки може сподобатись вам більше. Тож трансформація організації починається з бажання і поглядів на процеси її керівників.
Майлстоуном дискусій про переваги «бірюзовості» завжди є питання свободи та креативності. Мені надзвичайно імпонує підхід, за якого працівники можуть самі керувати своїм часом і задачами та виконувати максимально креативні завдання. Проте, де гарантії, що свобода не перетвориться на анархію під дією зовнішніх чи внутрішніх обставин?
«Бірюзовість» — це наявність зрозумілих бізнес-процесів та результатів, до яких ти прив’язаний. І для того, щоб добре зробити свою роботу, тобі не потрібен керівник. Те, як ти її робитимеш, переважно твоя особиста справа.
Не варто також забувати про такі менш креативні, але все ж важливі напрямки бізнесу, як фінанси, бухгалтерія чи логістика. І тут виникають дуже прагматичні запитання:
- Чи є успіх «бірюзи» універсальним для компаній від 10 до 10 00 працівників?
- Чи готовий бізнес імплементувати принцип самоорганізації до бухгалтерії, продажів, управління якістю, і до чого це призведе?
- Чи можемо ми дійсно перестати фіксувати результати, бюджетувати і фіксувати показники, адже «бірюзові» організації продовжують ставити перед собою бізнесові цілі?
Замість висновків. Безумовно, українські бізнеси, які декларують свої цінності та формують високий рівень автономності команд, заслуговують на повагу і схвалення. Проте, слідуючи трендам, не варто забувати про реальність.
Коли в компаніях Данії важливо вимірювати рівень щастя, то для 50% українських бізнесів варто принаймні «відбілити» зарплати своїх працівників і виплачувати обіцяні бонуси. Неможливо побудувати компанію майбутнього, звільняючи своїх працівників без особливих на те підстав, або ж виплачуючи чоловікам на 20-40% більшу зарплатню, ніж жінкам, виключно через гендерні відмінності. Ба, навіть, такі гігієнічні кроки, як ліцензійне ПЗ нівелюють сотні українських компаній і 80% звичайних юзерів.
«Бірюзові» організації — це не про відсутність системності та процесів, це про спільні цінності та вдалу оптимізацію рутини, вивільнення значного часу для занять справді інтелектуальною роботою.
Отже, як зазначається у книзі Маршалла Голдсміта і Марка Рейтера «Як стати людиною, якою ви хочете стати», структура — це спосіб обійти виснаження. «Структура майже магічним чином уповільнює темпи падіння нашої дисципліни та самоконтролю. Коли у нас є структура, то ми не зобов’язані ухвалювати забагато рішень; ми просто йдемо за планом. У кінцевому підсумку ми не так швидко втомлюємося», — вважають автори. І з цим важко не погодитися.
|
