Як лідерам впоратися з ефектом «пляшкового горла» при прийнятті рішень

Незалежно від того, чи приймається рішення консенсусом, більшістю голосів або безпосередньо лідером команди, процес матиме свої складнощі; це означає, що легко виникатимуть вузькі місця, — пише Брайан Вайтфілд (Bryan Whitefield), автор книг «Risky Business» і «Team Think».

Практично у кожній компанії є багато людей, які приймають рішення, переслідуючи певну мету. Інвестувати чи відмовитися від інвестицій, підвищувати ціни чи ні, впроваджувати новий продукт чи відмовитися від іншого. Їхні рішення в сукупності визначають успіх чи невдачу організації.

Люди складні, як і організації. Так само, як і команди. Незалежно від того, чи рішення приймається консенсусом, більшістю голосів або лідером команди, процес має свої складнощі, а це означає, що легко виникають вузькі місця — тобто, ефект «пляшкового горла».

Опитування McKinsey, проведене серед 1200 світових бізнес-лідерів, показало, що «неефективне прийняття рішень коштує 530 тисяч днів робочого часу менеджерів щороку типовій компанії зі списку Fortune 500, що еквівалентно приблизно $250 млн річної заробітної плати». У перекладі на мову вашого бізнесу це означає, що майже 20% часу будь-якого керівника може бути змарновано через неефективне прийняття рішень.

Переконливі рішення

Щоб уникнути вузьких місць у прийнятті рішень, вам потрібні переконливі рішення. Такі, в яких команда бачить переваги і буде наполегливо працювати над їх виконанням. Вони ґрунтуються на чіткій візії та меті, надихають на дії та впевненість у правильності обраного курсу. Стратегічні рішення є прикладами переконливих рішень, коли вони приймаються з дотриманням чіткого процесу.

Однак багато тисяч рішень, що приймаються для імплементації вашої стратегії, не слідують одному й тому ж процесу. Команди мають усвідомлювати якість своєї типової моделі прийняття рішень.

Зв’язність команди

Команди, члени яких добре пов’язані між собою, приймають найбільш переконливі рішення. У 1991 році дослідники виокремили найбільш помітні елементи хорошої командної роботи, такі як комунікація та зворотний зв’язок, від менш помітних елементів, таких як те, як команда координує дії та адаптує їх. Вони пояснюють, що команди координують і адаптують свою діяльність, передбачаючи майбутні потреби і дії членів команди, а також прогнозуючи майбутні рівні попиту. Для цього вони «використовують невидиму базу знань» про те, як команда функціонує найкраще.

Дослідження також свідчать, що команди, які переходять від виведених закономірностей, що базуються на невидимій базі знань, до спільної ментальної моделі прийняття рішень, демонструють вищі результати.

Командний процес

Аби перейти від непрямої до спільної ментальної моделі, команді потрібно скласти карту своїх процесів. Звучить просто, і, зрештою, їх слід спростити. Однак спочатку командам необхідно охопити всі процеси, щоб не пропустити нічого критично важливого.

Маючи перед собою чіткий процес і йдучи вшир і вглиб, набагато легше виявити вузькі місця або елементи, що призводять до поганих або слабких рішень. Рішення, які часто призводять до переробки, є ще однією формою вузьких місць. Коли процес добре зрозумілий, його можна скоротити до найбільш важливих елементів.

Процес прийняття рішень

Визначивши слабкі місця, команди можуть покращити якість і швидкість прийняття рішень, переглянувши повноваження і розробивши інструменти для їх підтримки.

Для деяких рішень потреба в консенсусі або консультаціях і співпраці може переважати над потребою в швидкості. Інші вимагатимуть авторитарних рішень. Іноді виникає потреба в багаторівневому розподілі повноважень, а іноді ці рівні можуть бути вилучені.

Інструменти підтримки прийняття рішень варіюються від простих дерев рішень і чек-лістів для оцінки ризиків до просунутих моделей даних. Розроблені правильними людьми з правильною відправною точкою, випробувані і вдосконалені, вони можуть значно підвищити якість рішень і зменшити кількість переробок. Коли команда починає звикати до них, вузькі місця усуваються, а потік рішень прискорюється.

Використання потоку рішень

СЕО усвідомлюють вагу прийняття важливих рішень. Вони також мають розуміти важливість вузьких місць для потоку рішень, що приймаються та реалізуються на практиці. А також їхній вплив на рутинні командні рішення.

За допомогою картування процесів можна виявити вузькі місця і знайти конкретні, довгострокові рішення, які забезпечать якість і швидкість, яких прагнуть лідери.

За матеріалами Fast Company.

Ілюстрація: leanlearningcenter.com