Чому рішучість не завжди допомагає при прийнятті рішень

Швидкість прийняття рішень — швидкість дій, — так прийнято уявляти високоефективного керівника. Але чи є такий підхід єдино правильним? У своїй статті редактор видання strategy+business Теодор Кінні (Theodore Kinni) обґрунтовує, що ні.

Мудрагелі, які видають банальності, не можуть не захоплювати. Вирікають безапеляційно щось мовби оракули, які ввібрали в себе мудрість віків. Але вже за кілька секунд стає зрозуміло: сказане є повною нісенітницею. «Найкращий час для прийняття рішення — до того, як ви мусите це зробити», — стверджує один із таких «оракулів». Але в цьому немає жодного сенсу. Навіщо ж вам приймати рішення заздалегідь?

Не виключено, що почекавши, ви переконаєтесь у тому, що рішення взагалі не потрібно приймати. Один дуже хороший керівник, попри всі свої плюси, мав погану звичку. Якщо справа доходила до прийняття рішення — просто «відходив убік», не давав жодних вказівок, навіть якщо йшлося про дуже прості речі. Але, поспостерігавши за ним певний час, не можна було не помітити: питання, які він намагався «обійти», нерідко розв’язувалися самі по собі. Або щось змінювалося і потреба в прийнятті рішення зникала або воно приймалося колегіально тими, хто безпосереднього був причетний до ситуації.

Все ж таки, давайте уявимо, що ви мусите прийняти важливе рішення. Зробивши це заздалегідь, ви ніби робите ставку на те, що до миті, коли буде потрібно діяти, нічого не зміниться. Але, якщо врахувати сьогоднішні темпи змін, яким є шанс, що цей хід принесе вам виграш?

Найімовірніше, характеристики ситуації зміняться і вам доведеться переглянути своє рішення, що принаймні означитиме: час та зусилля, які ви витратили на обмірковування вибору, пішли в нікуди. Але це не найгірше. Ви також наражаєтеся на небезпеку потрапити до мисленнєвої пастки, яку психологи Деніель Канеман (Daniel Kahneman) та Амос Тверскі (Amos Tversky) назвали «ефектом якоря». Вчені з’ясували, що якщо людина сформулювала припущення стосовно певного кількісного значення, то, отримуючи інформацію, яка вказує на його неправильність, все одно орієнтуватиметься на нього, роблячи наступні оцінки. Тож скореговане значення тяжітиме до попереднього. Інакше кажучи, якщо ви приймете рішення раніше, ніж потрібно, то при зміні умов, на яких воно базується, швидше за все, не робитимете потрібних коригувань.

Тридцять років тому у своїй присвяченій Тверскі та Канеману книзі «Decision Traps» («Пастки прийняття рішень») Едвард Руссо (Edward Russo) та Пол Шумейкер (Paul Schoemaker) звернули увагу на те, що найважливіше при прийнятті рішення — це уникнути, за їхнім визначенням, «пастки №1» або пастки «занурювання».

«Перед тим як взятися за прийняття рішення, ви маєте зробити вибір щодо самого процесу, який, ймовірно, визначатиме характер прийняття рішення в цілому — вибір, який ми називаємо "метарішенням"», — пишуть Руссо та Шумейкер. Далі автори пропонують запитання, які визначають структуру процесу. Цікаво, що багато з них стосуються часового аспекту. Ось деякі з цих запитань:

• Чи насправді потрібно приймати це рішення?
• Чи його потрібно приймати саме зараз?
• Скільки часу зайняло прийняття аналогічних рішень у минулому?
• Скільки часу має піти на прийняття цього рішення?
• Коли його потрібно прийняти?
• Кінцеві терміни мають бути незмінними або вони є довільними?
• Скільки часу я маю витратити на кожний етап процесу прийняття рішення?

Автори звертають увагу на те, що розмірковування над метарішенням може зайняти від кількох хвилин до кількох годин, що вже спростовує міф про швидкість прийняття рішення як ознаку суперлідера. Більше того, саме цей складник загального процесу є критично важливим чинником прийняття зваженого рішення. «Часто досконалість чи, як може здатися, низька ефективність процесу, корениться у формулюванні метарішення, навіть якщо особа, що приймає рішення, цього не усвідомлює», — зазначають Руссо та Шумейкер.

Тобто часові рамки прийняття рішення можуть дуже сильно варіюватися. Якщо ви приймаєте стратегічне рішення, яке значно випереджає ринок, то маєте змогу насолоджуватися кількома роками спокою. В такій ситуацій опинилася Netflix, прийнявши 2007-го року рішення про перехід до потокового відео. Можливо, вам навіть краще вповільнитися, щоб відрив від ринку не був занадто великим. Коли 2011-го Netflix розділила свої програми DVD і потокового відео, 800 тис. передплатників відмовилися від послуги, що змусило компанію частково переглянули своє рішення.

Якщо ж ви реагуєте на кризу, як Johnson & Johnson 1982-го, то мусите оперативно вирішити — які дії потрібно вчинити негайно. Протягом кільком годин з моменту, коли компанія узнала, що хтось отруїв капсули з Тайленолом ціанідом (наслідком чого стало кілька смертей) — були відкриті «гарячі лінії», надіслано попередження всім медичним установам та припинено рекламування продукту. Впродовж кількох днів було прийняло рішення витратити $100 млн на відкликання препарату, незважаючи на те, що отруєння відбулося, коли він вже поступив у продаж. А через кілька тижнів керівники прийняли рішення повністю змінити упакування, забезпечивши надійний захист препарату. Протягом двох місяців після отруєння компанія вирішила роздати купони на 80 млн безкоштовних банок із препаратом у новому впакуванні.

За матеріалами "Why It Doesn’t Always Pay to Be Decisive about Making Decisions", strategy+business.

Ілюстрація: Rawpixel.com / Shutterstock.com