Дискомунікація руйнує команди

Джерело: Strategic Business Review

Пам’ятаєте, як у книзі про Гаррі Поттера чарівний капелюх визначав, на якому факультеті навчатиметься учень? Сьогоднішня бізнес-література сповнена інструментарію, схожого на чарівний капелюх. Пройшов кандидат на посаду кілька тестів, — і одразу видно, як ним правильно керувати, чим він мотивується, які його сильні та слабкі сторони і т.д.

І ось ви нібито чітко по схемам підібрали всіх гравців для своєї команди, вірно скомпонували, на всіх ярлички почіпляли. А група все рівно працює не як швейцарський годинник, а як Лебідь, Рак і Щука з відомої байки! В чому проблема? Існують п’ять перешкод на шляху до команди мрії.

Вірю — не вірю

Недовіра членів команди один до одного — перша і найголовніша з цих перешкод. Не секрет, що люди мають потребу в соціальному схваленні, визнанні. І ті, хто займає високі посади, — не виняток. Поряд з амбітністю і високою кваліфікацією часто крокує глибоко захований страх, що хтось колись може звинуватити в непрофесіоналізмі, недостатньому таланті чи застарілості поглядів.

Дуже часто група висококваліфікованих спеціалістів не може досягти результатів саме тому, що вони просто бояться показати свої слабкості, почути критику чи звинувачення у недостатній професійності. Недовіра спеціалістів середнього рівня до своїх колег призводить до небажання звертатися по допомогу чи допомагати. Це ніяк не сприяє ані швидкості, ані якості роботи команди.

У ситуації недовіри люди часто передчасно роблять висновки про колег, не прислухаються один до одного, затрачають більше часу на те, щоб справити враження, ніж на саму роботу.

Не бачу, не чую, нічого не кажу

Другою проблемою багатьох колективів є уникнення конфліктів. Для когось це прозвучить досить дивно. Адже нерідко в колективах досить непогані фахівці постійно з кимось сваряться, втягують в інтриги, ділять команду на табори «за» і «проти». І всі мріють, щоб таких конфліктних персонажів в їхніх командах було якомога менше.

Коли мова йде про уникнення конфлікту як перешкоду продуктивній роботі команди, маються на увазі виключно конструктивні конфлікти, і лише на тему робочих проектів.

Часто в компаніях, особливо в командах найманих топів, спостерігається феномен групового мислення, тобто нездорового конформізму, що призводить до непродуктивних рішень. Причин такої поведінки чимало: від впевненості у високому професіоналізмі решти членів команди до небажання починати такий енергоємний процес, як внесення пропозиції і відстоювання своєї думки, недовіри до інших членів команди.

Результатом уникнення конфліктів у команді є нудні та непродуктивні наради, неефективне витрачання робочого часу, затягування прийняття важливих для компанії рішень.

Тому лише у ситуації повної довіри можна дискутувати щодо бізнес-стратегій, певних робочих рішень. Тільки за такої умови результатом конфлікту буде не поділ команди на табори, а спільне конструктивне рішення, новий поштовх для бізнесу.

Без ентузіазму і для «галочки»

Третя перешкода на шляху команди до успіху — це необов’язковість. Якщо рішення обговорено і прийнято усіма, кожен вірить в ефективність плану і виконує частину роботи, яка є його зоною відповідальності. Коли ж рішення було запропоноване кимось одним і прийняте рештою команди тільки номінально, відповідальності ні в кого не виникає. Адже внутрішньої згоди на це не було! До речі, те саме відбувається, коли рішення «спускають» згори без пояснень цілей певної діяльності. Якщо виконавець не вірить в план, то розраховувати на його ентузіазм не варто. В кращому випадку, він все зробить для «галочки», в гіршому — це буде тихий саботаж.

Без питань

Наступна перешкода — відсутність вимог до інших членів команди. Коли людина не вірить в план, не відчуває особистої відповідальності за його виконання, то й до колег та підлеглих вона жодних вимог не має. Звичайно, можна регулярно приходити і менторським тоном допитуватися, чи все в колеги зроблено. Але, як правило, коли людина вимоглива до себе, то і вимоги до інших вона проявляє значно тактовніше і конструктивніше: більше підтримує, запитує про складності, пропонує рішення чи власну допомогу. Адже все — заради спільної мети!

Процес заради процесу

Окремим пунктом серед перешкод до створення ідеальної команди є байдужість до спільного результату. Причому достатньо однієї такої байдужої людини, щоб перетворити роботу всієї команди на процес заради процесу. Коли кожен член команди усвідомлює, що всі одностайно хочуть успіху компанії/проекту, це допомагає не зациклюватися на своєму его, а шукати якомога продуктивніші рішення.

Як видно, всі ці перешкоди взаємопов’язані, одна спричиняє іншу. Тому й працювати над їх усуненням потрібно комплексно і одночасно.

Замість універсальної таблетки

Як же подолати ці перешкоди? Насамперед, потрібно налаштуватися на тривалий і досить непростий процес. Формування атмосфери довіри не відбувається ані за один сеанс тім-білдингу, ані, тим більше, за один корпоратив. Та потрібно з чогось починати! Ефективним стартом буде більш близьке знайомство в неформальній обстановці. Не потрібно просити кожного розповісти про найпотаємніші мрії чи страхи. Але якщо кожен розповість про своє життя поза роботою, наприклад, хобі, домашніх тварин, сім’ю, приємні спогади, то це допоможе членам команди дивитися один на одного як на цікавих особистостей і партнерів, а не на конкурентів за посаду.

Більш ризикованим, складнішим, але дуже продуктивним може бути роз’яснення кожним членом команди своїх функцій і загального внеску в успіх проекту з подальшим обговоренням в межах колективу. Така вправа вже потребує певного рівня довіри в команді і обов’язкової присутності кваліфікованого модератора зустрічі, який би спрямовував дискусію в виключно конструктивний напрямок.

У процесі роботи важливо регулярно надавати зворотний зв’язок та отримувати його від колег. Звичайно, робити це треба в максимально тактовній і виключно конструктивній формі. Хай не завжди зворотний зв’язок — «бальзам» на его. Але і для особистого самовдосконалення, і для загального успіху проекту це просто необхідно.

Те, що лідер команди має бути взірцем, ні для кого не новина. Але важливо, щоб він був прикладом для наслідування у вправах чи активностях, що допомагають подолати труднощі в команді. Окрім створення відповідної атмосфери, в якій ніхто не буде боятися показати свою вразливість, він першим має розповісти про якісь особисті речі, причому чесно, а не награно. Це суттєво знизить загальний рівень напруженості в команді.

Для подолання страху конфліктів професіоналізм та авторитет лідера також мають визначальне значення. Насамперед, лідер має подолати в собі природнє прагнення стримати суперечку і взяти на себе роль модератора нарад, стимулювати і спрямовувати конфлікт, що стосується рішень по проекту. Тут дуже важливо попередньо вивчити те, до якої поведінки у конфліктній ситуації більш схильний кожний учасник команди, аби знайти рішення максимально швидко і при цьому не допустити жодного негативу. На відповідальності лідера — привести команду до такого рішення, яке приймуть усі. Адже той, хто не погоджується з планом, і відповідальність на себе за його виконання потім не бере.

Ефективним кроком до подолання необов’язковості є звичайне підведення підсумків після кожної наради чи прийняття рішення. Під час підведення підсумків може виявитися, що не всі члени команди однаково розуміють прийняті рішення та свої задачі. Крім того, важливо пам’ятати, що цілі і завдання мають відповідати критеріям SMART: конкретність, вимірюваність, досяжність, актуальність, визначеність в часі. Також корисним способом подолання необов’язковості є аналіз ймовірних і найгірших прогнозів. Він допоможе зрозуміти можливі наслідки бездіяльності та позитив від чіткого виконання кожним учасником команди свого завдання.

Навіть якщо внутрішній суддя не спить і вимагає виконати свою частину роботи бездоганно, сама лише думка про контроль та вимоги до колег в багатьох може викликати стрес. Більше того: в командах, що мають теплі міжособистісні стосунки, особливо складно домогтися такої поведінки.

Щоб подолати цю ситуацію, в пригоді стане спільне прийняття стандартів роботи і поведінки в компанії, стандартів надання послуг чи виготовлення продукту. Також корисно запровадити заохочення не індивідуальне, а командне. Для лідера команди, окрім зазначених вище кроків, важливо навчитися делегувати вимогливість, а не бути одноосібним борцем за дисципліну. І це, як показує практика, досить складно. Та у випадку успіху з нього знімається роль «поганого поліцейського» і лишається тільки суддівство в складних випадках, коли команда довго не може дійти згоди.

Остання зі згаданих перешкод — байдужість до загального результату. Подолати її дуже складно, але не неможливо. Один з варіантів, як зробити загальну мету особистою для кожного — публічне оголошення про наміри і плани команди.

Як видно, всі перешкоди на шляху до ідеальної команди полягають в недостатній комунікації між членами команди. І, відповідно, всі рекомендації щодо подолання цих перешкод також лежать в площині налагодження не формального, а справді конструктивного спілкування в команді.

Навчити команду взаємодіяти конструктивно повинен лідер. Та для цього він сам має не лише зрозуміти принципи такої роботи, а й засвоїти багато конкретних інструментів впливу.

Матеріал підготовлено Вищою школою комунікацій