Залученість працівників: чого бракує в рівнянні?

Як підвищити рівень залученості персоналу? Відповідь на це запитання прагне знайти кожна компанія. Але наскільки бажане відповідає реальності? Ось що пише у своєму блозі відомий автор та консультант Маршалл Голдсміт (Marshall Goldsmith).

Маршалл Голдсміт (Marshall Goldsmith)

Урок від Алана Мулаллі

Коли 2006-го Мулаллі очолив Ford Motor, компанія оголосила найбільші річні збитки за всю свою 103-річну історію. Першим кроком Алана на новому посту стало проведення розмови з членами управлінською команди, у якій він попросив підлеглих назвати п’яти головних пріоритетів своїх структур та оцінити їхнє виконання за системою «зелений-жовтий-червоний» (відповідає: добре-проблемно-погано). Як виявилось, кожний керівник оцінив виконання своїх найважливіших завдань як «зелене» (добре!).

Все було б чудово, якби компанія не рухалась у бік рекордних для себе 17-мільярдних збитків. Чи не нагадує це ситуацію з питанням залученості? Якщо програми стимулювання залученості працюють так добре, чому ж її рівень залишається низьким? Може тому, що брак залученості, власне, й є ціллю реалізації таких ініціатив?

На тій зустрічі Алан сказав: якщо метою є збитки у сумі $17 млрд., тоді все чудово — кожний справляється зі своїми завданнями якнайкраще. Визнавши, що їхні оцінки не відповідають реальності, управлінці розійшлись, а коли зібрались через тиждень, то знов у кожного все було «зелено». Знадобилось ще кілька тижнів перед тим, як хтось, нарешті, сказав: «Червоний!». Це був Марк Філдс (Mark Fields) — тоді операційний директор, а зараз СЕО компанії.

Це й стало поворотним моментом для Ford. Адже було визнано, що проблема є! Алан зааплодував Марку. Тоді команда почала обговорювати варіанти рішень і справа зрушила з «мертвої точки». Протягом наступних тижнів гра в замовчування припинилась. Топи почали відкрито говорити про свої проблеми. Це й стало початком однієї із найбільш вражаючих трансформацій в корпоративній історії.

І знов про залученість персоналу

Ми мусимо визнати: щось не працює в системах винагороди й визнання, а далі почати спільно працювати над пошуком рішення. Мається на увазі саме СПІЛЬНО: у цьому процесі мусять взяти участь не лише керівники та менеджери, але й працівники.

Все що говориться на HR-конференціях фокусується на ролі компаній у підвищенні залученості персоналу, але абсолютно не згадується про те, що можуть зробити самі працівники для підвищення власної залученості.

Я налітав більш ніж 11 млн. міль літаками American Airlines. В основному персонал пречудово виконує свою роботу. Але на одному рейсі є два дуже різні стюарди: один сповнений доброзичливості та ентузіазму; інший — вічно роздратований та налаштований на негатив. У чому ж полягає різниця між ними? У будь-якому разі не в тому, що надає компанія. Обидва індивіда мають однакову зарплату, однакову форму, обслуговують одних і тих же самих клієнтів, користуються з однієї програми залученості персоналу...

Тож різниця полягає не в тому, що є назовні, а в тому, що криється всередині людини. Попри всю повагу до спікерів HR-заходів, я вважаю, що ми випустили з поля уваги найважливіший чинник залученості — а саме особу, що виконує роботу.

Цікаво було б знати, що ви думаєте про те, як ми можемо підвищити свою залученість? Я вірю, що спільно нам вдасться розв’язати проблему низької залученості. А для цього слід сконцентрувавшись на другій частині рівняння, яка стосується вас та мене.