Звільнення: місія неможлива?

Джерело: innovations

Нерідко керівники тримаються за проблемних працівників занадто довго, і це шкодить решті колективу й компанії в цілому. Менеджери витрачають багато свого часу та енергії на таких людей та на вирішення проблем, які вони створюють. У той же час ефективні працівники залишаються без уваги, їм може не вистачати позитивного зворотного зв’язку. Як виправити таку ситуацію? Відповідь дає консультант и коуч Девід Пек (David Peck).

Девід Пек (David Peck)

• Надмірний оптимізм щодо здатності людини змінюватись. Дуже багато лідерів є оптимістами за натурою, це дозволяє їм бачити можливості там, де інші вбачають лише проблеми. Проте у випадку неефективних працівників ця риса породжує негативні наслідки. Керівник дає проблемному підлеглому ще один шанс, міркує: «може, я недостатньо йому допомагаю?». Але скільки б часу менеджер не інвестував у цю людину, вона все одно не змінюється, як і її результати.

• Уникнення конфліктів. Деяким керівникам складно надавати негативний зворотний зв’язок, особливо, якщо людина їм чимось подобається. А звільнити такого працівника — ще важче.

• Складність знайти заміну. Підшукати нового кандидата на посаду, навчити, підготувати його — займає не один тиждень і коштує чимало. Тому нерідко керівники надають перевагу простому рішенню — залишити ту людину, що вже є, навіть якщо вона не виконує усі свої обов’язки ефективно.

• Страх перед додатковою роботою. Звільнити працівника, чиї результати вас не задовольняють, — означає необхідність передати його задачі комусь з команди або принаймні частково й тимчасово взяти їх на себе. І, знову-таки, керівник може триматись за проблемну людину, щоб не брати на себе її обов’язки.

• Небажання визнати поразку. Колись ви приймали цього підлеглого на роботу (побачивши у ньому потенціал), витратили певний час на його адаптацію та на вибудовування стосунків з ним. І тому тепер важко визнати, що це була помилка.
  Люди, як правило, змінюються тоді, коли вони самі до цього готові, а не коли хтось цього захотів

• Віра в те, що ця людина незамінна. Не виключено, що проблемний працівник володіє якимись важливими спеціальними знаннями, вміє щось, чого не вміє більше ніхто в компанії, або займається якоюсь ділянкою роботи самотужки (тобто швидко замінити його нема ким). Можливо також, що така людина користується популярністю у колективі, їй симпатизують. Іноді керівник може навіть вважати, що цей працівник — «клей», який тримає усе разом, і без нього все розвалиться.

• Лояльність, людяність. Керівник може тримати у компанії того, хто не справляється з обов’язками, бо вважає, що він не знайде собі нової роботи (скажімо, через несприятливу ситуацію на ринку).

Як правило, ці причини не існують поодинці, в компанії зазвичай спостерігається більш ніж одна. І чим більше пунктів характерні для вашої ситуації, тим важче її виправити. З чого ж треба починати?

По-перше, не варто одразу звільняти людину (іноді навіть у чудових працівників буває декілька невдалих місяців). Звичайно, найкращий сценарій — це коли проблемний працівник може змінитись, навчитись чогось і стати більш ефективним. Проте, як правило, люди змінюються тоді, коли вони самі до цього готові, а не коли хтось цього захотів.

Тому визначте певний проміжок часу, протягом якого ви будете допомагати працівнику. Якщо ви побачите позитивні зміни — варто всіляко їх підтримувати, пропонувати додаткові ресурси для подальшого розвитку. Якщо ж нічого не відбудеться — треба замислитись про звільнення.

По-друге, якщо вже це рішення прийнято, допоможіть людині, наскільки це можливо. Скажімо, надайте їй рекомендацію (звичайно, якщо ви можете щиро написати про її позитивні риси). Якщо ви бачите, що працівник не підходив для цієї роботи, але у нього є потенціал в іншій сфері — ви можете донести це до нього, а можливо, і використати свої зв’язки, щоб допомогти йому знайти нове місце. Ключова ідея така: якщо ви цінуєте людину, не залишайте її без підтримки, навіть якщо вирішили звільнити.

І, нарешті, варто пам’ятати про шаблони поведінки, до яких ви схильні (це має стати очевидним після аналізу причин, наведених вище). І відслідковувати їх у себе якомога раніше — щоб не потрапляти у подібні ситуації у майбутньому.

За матеріалами "Hanging on to Problem People for Too Long", The Recovering Leader.