Як скерувати культурні зміни в потрібному для бізнесу руслі

Оргкультура або набір цінностей, переконань та поведінкових норм, котрі визначають «як робляться справи» в компанії, хоча дуже повільно, але змінюється. І ось люди починаються відчувати, що все навколо відрізняється від того, що було раніше. Але як перейти від ефемерного «нам здається» до чогось більш матеріального, що дозволить скерувати культурні зміни у потрібному для бізнесу руслі? «Потрібно вимірювати», — пишуть Гретхен Андерсон (Gretchen Anderson ), директор Katzenbach Center (PwC) та Керолайн Сміт (Caroline Smit), старший менеджер цієї організації. Вони дають рекомендації, що слід врахувати, плануючи трансформацію культури організації.

Пробувати змінити усталені способи взаємодії людей — надскладне завдання; а, до того ж, будь-які зусилля, скеровані на трансформацію культури, практично завжди наражаються на скепсис працівників. Тому вкрай важливо знайти способи виміряти та задокументувати те, як відбуваються культурні зсуви, а потім донести цю інформацію до цілої організації. Лише тоді співробітники зможуть побачити зв’язок між певними (можливо, спочатку некомфортними для них) поведінковими моделями, які намагаються прищепити керівники, і продуктивністю бізнесу в цілому.

Вимірювання оргкультури

Кожна компанія є унікальною, а тому не варто покладатися на метрики, привнесені ззовні чи запозичені в інших. Аби вивести показники для своєї організації, потрібно приділяти найпильнішу увагу тому, що відбувається навколо вас.

Вимірювання культури — це, власне, є точкою, де зливаються різні типи даних. Деякі виглядають як традиційні показники, що використовуються для оцінювання прогресу в управлінні змінами; інші більш тісно пов’язані з новими поведінковими моделями та бізнес-результатами, яких ви хочете досягти.

Щоб охопити якомога більш повну картину організації, слід залучити до процесу розробки метрик співробітників різних підрозділів і, що особливо важливо, — неформальних лідерів, — тих, із чиєю думкою рахуються і хто може впливати на інших, навіть не будучи менеджером. Плануючи ініціативи, спрямовані на поведінкові зміни, запитуйте себе знову і знову: «А як це можна буде виміряти?».

Важливо не «застрягнути» в процесі, намагаючись вивести ідеальні показники, які мали б універсальне застосування. Потрібно зупинитися на чомусь, що задовольнить вас на даному етапі та рухатися вперед. Розпочинайте з кількох невеликих проектів. Робить висновки з помилок, відповідно адаптуйте метрики й корегуйте плани, і лише тоді приступайте до масштабніших ініціатив.

Крім усього, варто врахувати, що показуючи позитивні суттєві зміни в одному «кадрі» стислих часових рамок, ви з більшою ймовірністю надихнете людей на подальші дії, ніж якщо акцентуватимете увагу на поступових невеликих зрушеннях, що відбуваються в масштабі цілої організації.

Основні категорії показників

Ось чотири типи метрик, які можуть лягти в основу системи вимірювання культурних змін.

Показники активності. Оцінюють рівень участі в проектах культурних та поведінкових змін. Ці метрики мають бути простими та очевидними; їхнє завдання — просто показати стан справ на поточний момент.

Приклад. Кількість волонтерів, що беруть активну участь в ініціативі. Кількість статей, присвячених культурним змінам, які опубліковані на внутрішніх сайтах компанії (разом із кількістю переглядів та відміток «поділитися»).

Оповіді. Потрібно поширювати в організації інформацію про те, як люди в процесі роботи виходять за межі усталених культурних норм (наприклад, коли ви побачите, що співробітник із власної ініціативи робить щось більше, ніж прийнято в компанії). У цьому плані оповідь є надзвичайно потужним інструментом. Що яскравішою буде ваша історія, то більш охоче співробітники переказуватимуть її одне одному.

Приклад. Один топ-менеджер вирішив взяти участь у футбольному матчі, що проводився в його компанії. Так він хотів показати, що цінує командну роботу, а також, що потрібно відходити від жорсткої ієрархії. Цей індивід настільки захопився грою, що зламав ногу, намагаючись забити гол. Звісно, аби реалізувати своє прагнення змінити оргкультуру, необов’язково потрапляти в травматологію. Але ця історія закружляла по цілій компанії, ставши по-справжньому «вірусною».

Поведінкові показники. Отримуються на основі коротких поточних опитувань. Цей тип показників допомагає відстежувати — як поширюються певні поведінкові прояви за якійсь період часу. Щоб отримати якомога повнішу картину, потрібно заохочувати до участі в опитуванні всіх членів організації.

Приклад. Попросіть працівників проранжувати певні твердження за шкалою від «абсолютно не погоджуюсь» до «повністю погоджуюсь». Серед тез можуть бути, наприклад, такі: «Мої керівники та колеги сприяють продуктивності взаємодії з іншими підрозділами» (вимірюється якість міжфункціональної співпраці); або «В моєму підрозділі скоротився час прийняття рішень керівниками» чи «Моя група зменшила кількість перенаправлень клієнта від одного співробітника до іншого» (відстежується ефективність).

Бізнес-показники. Релевантні ключові показники продуктивності бізнес-діяльності, які можуть бути прямим або опосередкованим результатом поширення нових поведінкових моделей.

Приклад. В кол-центрі однієї компанії запровадили систему оцінки якості мого обслуговування та заохочували клієнтів надавати зворотний зв’язок. Щодня виводився загальний рейтинг вдоволення споживачів. Відповідно, люди могли наочно бачити — як змінюється продуктивність цілої структури. Серед інших показників можуть бути такі, як: рентабельність, кількість рекламацій, кількість виробничих дефектів та час виконання замовлення.

Система метрик може стати «дороговказом» на шляху продуманої та стійкої еволюції організаційної культури. Тоді люди не казатимуть, що їм здається, що навколо все не так, як було раніше. Вони розумітимуть логіку культурних змін та бачитимуть, як вони реально впливають на продуктивність бізнесу.

За матеріалами "More than a feeling: How do you measure culture?", strategy+business.