Почему групповое мышление может погубить стартап

Стартаперам постоянно твердят, как важно принимать решения всем коллективом, регулярно собирать всех участников и обсуждать с ними последние новости компании. Им твердят, что мнение большинства очень важно, а успех лидера зависит от открытости и умения слушать. В современном мире консенсус принимается за контроль качества, и часто такой метод срабатывает. Но что происходит, когда конструктивный разговор превращается в бесполезный треп?

Что может случится с компанией, когда объективная критика уступает место тупому восхвалению? Когда проще «не увидеть» проблему, и потратить время на работу приятную, но несущественную? Издание AIN.UA предлагает перевод статьи Даны Оширо (Dana Oshiro), старшего аналитика и издательского стратега NetShelter, которая знакомит нас с такими терминами как «Сарай для велосипеда» и «Подлая слепота», а также как их распознать и нейтрализовать.

Дана Оширо (Dana Oshiro)

«Сарай для велосипеда»

Закон тривиальности Паркинсона или «сарай для велосипеда» — это пример того, как коллективные решения могут привести к неразберихе. Согласно этому закону группы предпочитают игнорировать комплексную проблему и фокусироваться на тривиальных моментах, чтобы каждый участник мог показать свой персональный вклад в общее дело. Например, когда комитет, вместо того, чтобы обсудить вопрос, где разместить атомный реактор, решают, какого цвета и ширины должен быть сарай для велосипедов сотрудников.

Звучит знакомо? А как долго на собрании вы обсуждали организацию корпоратива?

От «величия» к количеству

Проблема «сарая для велосипеда» в том, что время и энергия тратятся на препирательство по вопросам, которые не играют особой роли в вашем бизнесе. Такие дискуссии могут подвергать стартап риску просто потому, что они отвлекают вас от ключевых проблем.

Сооснователь Apple Стив Джобс был не из тех, кто любил разбрасываться словами. Он был ярым сторонником правильной фокусировки. Один из его знаменитых советов Ларри Пэйджу из Google звучал так: «Определите пять продуктов, на которых вы хотите сфокусироваться. Избавьтесь от остальных, потому что они тянут вас вниз. Они превращают вас в Microsoft. Это заставляет вас заниматься продуктами адекватными, но не великими». Пэйдж принял совет во внимание, и в июле 2012 года порекомендовал своей команде ужаться и сфокусироваться на ключевых продуктах вроде Android.

Урок в том, что стартапы могут работать с каждой из множества своих идей, но большое количество проектов может отвлечь их от чего-то поистине великого.

Групповое мышление

Одна из самых популярных цитат в социальных сетях — это слова актера Джастина Тимберлейка: «Миллион долларов — это не круто. Знаешь, что круто? Миллиард долларов!» В жизни все как раз наоборот: миллион долларов — это зачастую очень даже круто! Потому что вероятность того, что вы станете следующим Марком Цукербергом, крайне мала.

Я знаю, что это угнетает, и мы не желаем этого слышать, но мы должны быть реалистами и избегать ловушек сверхоптимистичности и всеобщего беспочвенного воодушевления. Здесь возникает феномен, когда критика воспринимается как предательство, даже если она поднимает важные проблемы. При групповом мышлении основная масса участников восхваляет все идеи и решения, вместо того, чтобы предоставить обдуманный фидбэк.

И хотя это редко проявляется, бывают культуры, которые исповедуют групповое мышление, сами того не ведая. Как результат, коллективная иллюзия торжествует настолько, что не остается места инакомыслию, а планы остаются не реализованными.

Но главная глупость в том, что большинство стартапов начинают с неправильных гипотез. Автор и профессор Стенфорда Стив Бланк (Steve Blank) определяет стартап как «организацию, созданную, чтобы искать повторяющуюся и масштабируемую бизнес-модель». Другими словами, модель на старте не может быть полностью готова. Первоначальная гипотеза в большинстве бизнес-моделей ошибочна, непредвиденные расходы подразумеваются, а пивоты (pivot — резкий поворот, изменение стратегии и бизнес-модели) — это обычное дело. Бланк пишет: «У Великих предпринимателей есть не просто «План Б» — у них есть бесконечное количество планов Б».

Подлая слепота

Основатель Y-Combinator Пол Грэм (Paul Graham) придумал термин «подлая слепота», который определяет стремление групп избегать неприятных заданий. Грэм приводит создание платежного стартапа Stripe в доказательство этого феномена: «Более десятка лет каждый хакер, который когда-либо вынужден был осуществлять оплату онлайн, знал, какими болезненными бывали такие эксперименты. Тысячи людей должны были знать об этой проблеме. Но прежде всего они решили построить сайты рецептов или агрегаторы локальных мероприятий».

Подлая слепота — это преднамеренное уклонение от неприятных задач. Вот почему ошибки обсуждаются реже, чем успехи, документация перепроверяется неохотно, а книга Тима Ферриса «4-часовая рабочая неделя» — бестселлер среди предпринимателей. Достаточно очевидно, что мы стремимся возвысится к волшебным перспективам и интересным заданиям, избегая всего того, что скучно и повседневно, но действительно важно.

После моих примеров, я не питаю иллюзий по поводу того, как эта статья меня характеризует. Но уверяю вас, что это не жестокий бред человеконенавистнического жителя пещеры. Рискуя быть изгнанной из Долины, я считаю важным донести мою точку зрения об отраслевом пристрастии к постоянным разборкам и дебатам. Причина, по которой я это делаю, проста и хорошо мотивирована. Я боюсь, что мы тратим наше время на обсуждение механики победного танца прежде чем, собственно, победить. Я хочу, чтобы мы победили.

По материалам "How groupthink and denial can ruin startups", The Next Web.