Чи можна бути великим і гнучким

Нерідко набуваючи бажаного масштабу, компанії втрачають здатність швидко реагувати на зовнішні зміни і, відповідно, ризикують поступитися своєю часткою ринку конкурентам.

Арнауд Хенневілл (Arnaud Henneville)

Зрештою, питання не нове. Вподовж десятиліть ним займаються і представники академічного світу, і так звані гуру менеджменту, і управлінці-практики. Всім відомі концепції загального управління якістю (TQM) Едвардса Демінга (Еdwards Dеming), реінжинірингу бізнес-процесів Майкла Хаммера (Michael Hammer) та організації, що самонавчається, Пітера Сенге (Peter Senge). Ці підходи покликані тією чи іншою мірою забезпечити неперервність розвитку компанії незалежно від її масштабу.

Непевно декого здивує те, що GE, одна із найбільших та найстарших корпорацій світу, використовувала та використовує нові незвичні методи роботи. А її теперішній керівник Джеффрі Іммельт (Jeffrey Immelt) звертається за порадами до Еріка Ріса (Eric Ries), підприємця та автора книги «The Lean Start-up» («Бережливий стартап»), бо хоче повертати «колінчатий вал» 120-річної компанії достатньо швидко, аби її «двигун» пропрацював принаймні ще сторіччя. Звісно, навчання — це дуже важливо, але що може зробити один Ріс? Навіть якщо він і має секретну речовину, що може забезпечити вічну молодість компанії, знадобиться ціла вічність для того, щоб «змастити» нею цілу GE (або іншу аналогічну організацію), проводячи семінар за семінаром в її численних підрозділах.

Як все ж таки скорочувати ітераційні цикли? Як швидко масштабувати успішні моделі у всій організації? Наскільки в цьому плані корисні соціальні корпоративні мережі?

Відповідно до даних, які наводить Ernst&Young, тільки 7% пропозицій ринку соціальних мереж підприємства (ESN) використовуються 75% його цільової аудиторі, а у більшості випадків рівень використання систем стабілізується на рівні 10-30%. Тож можна сказати, що чималі суми вкладених коштів просто йдуть «на вітер».

Проблема полягає в тому, що запроваджуючи ESN-системи (наприклад, Yammer), компанії вбачають у них головним чином комунікаційний засіб. Але комунікації не є самоціллю — і без прив’язання до конкретних бізнес-цілей вони не сприяють, а, навпаки, розмивають ефективність організації.

Якщо система не дозволяє персоналу генерувати певну цінність для бізнесу, то дуже швидко ейфорія, що спостерігається відразу після її запровадження, змінюється «негативною тягою». Іншими словами, в міру того, як створюється контент, мало пов’язаний з реальними бізнес-завданнями, зацікавленість у системі вгасає і, як правило, її взагалі мало хто використовує.

Втім, якщо ви не можете вмістити цілий колектив в одній кімнаті, вам у будь-якому разі потрібен цифровий інструмент, без якого неможливо каскадувати важливу інформацію, оперативно охоплюючи нею різні ієрархічні рівні компанії. Але в першу чергу подбайте про сфокусованість корпоративної соціальної мережі. Продумайте, як сконцентрувати увагу людей на питаннях важливих та термінових; а також, як найефективніше отримувати зворотний зв'язок від тих, хто діє «на передовій», з тим щоб максимально швидко реагувати на зміни, що відбуваються на ринку і, як наслідок, невпинно зміцнювати свою конкурентну позицію. Загалом, варто прислухатися до думки колишнього голови General Electric, Джека Велча (Jack Welch), який свого часу сказав: «Якщо темпи змін поза межами компанії вищі, ніж всередині неї — кінець близький».

За матеріалами "How to Make your Big Business more Agile", Switch & Shift.