Повернення персоналу

Автор: Віра Ткаченко, щотижневик "Контракти" (№6, лютий 2009)

Як, звільнивши половину працівників, повернути довіру та лояльність тих, що залишилися. Перед скороченням штату фахівці радять психологічно підготувати HR-менеджерів.

Наприкінці минулого року в київських компаніях був популярним такий анекдот: «Найкращий бонус за 2008 рік — це збереження робочого місця». Проте фахівці з управління персоналом вважають: якщо менеджмент компанії або її власник під час кризи приймав відносно персоналу неправильні рішення, він поплатиться за свої помилки, коли складні часи минуть. «Керівники повинні пам'ятати, що репутація їхніх фірм залежить від того, як вони поводяться під час кризи, — каже Наталя Попович, президент PRP Group. Катерина Лапшинова, менеджер із розвитку талантів компанії «Джей Ті Інтернешнл Україна», стверджує: «Люди, які трималися за своє місце, віддаючи перевагу стабільності, але знали, що до них роботодавець не завжди справедливий, після закінчення кризи шукатимуть нову роботу».

Правильно звільнити

Щоб цього не сталося, насамперед варто коректно провести скорочення штату. «Досвід компаній, які пройшли через скорочення персоналу, показує, що там, де звільнення здійснювали грамотно, решта працівників перебувають у бойовому дусі, — каже Олена Грищук, директор рекрутингової компанії «Форсаж». — Вони ще більше, ніж раніше, віддаються роботі».

Одна з найпоширеніших помилок, якої припускаються при скороченні штату, полягає в тому, що звільнення співробітників стає завданням лише корпоративних HR-менеджерів. Саме так і відбувається в більшості українських компаній, вважає Алла Коняєва, управляючий партнер компанії «Анкор СВ». Правильна процедура звільнення, стверджує експерт, передбачає, що список кандидатів на скорочення готуватимуть кілька фахівців одночасно. По-перше, юристи, оскільки вони повинні перевірити, кого з працівників законодавство забороняє звільняти. По-друге, фінансисти, які визначать, кого економічно доцільно скорочувати. По-третє, лінійні менеджери, які краще за всіх знають, чого вартий той чи інший їхній підлеглий. І тільки потім HR-менеджер, якому залишиться зробити технічну роботу: вибрати найзручніші юридичні інструменти для скорочення, підготувати програму та процедуру звільнення.

Перед скороченням штату фахівці радять психологічно підготувати HR-менеджерів та працівників, яких звільняють, щоб і ті й інші пройшли цю неприємну процедуру з найменшими особистісними втратами. Крім того, у день, коли все завершено, рекомендується провести низку психогігієнічних процедур із відновлення самооцінки та емоційного стану тих, хто звільняв, оскільки вони можуть відчувати почуття незручності, безпорадності або сорому. «При цьому учасниками процесу скорочення штату не повинні ставати всі члени колективу», — застерігає Коняєва.

Найбільш слушним часом для того, щоб оголосити працівникові про його звільнення, HR-фахівці вважають кінець робочого дня п'ятниці. При цьому донести погану звістку до співробітників має топ-менеджер особисто, хоч як би йому хотілося доручити це непросте завдання комусь зі своїх підлеглих. Також дуже важливо, вважає Катерина Лапшинова, щоб звільнений знав про те, що, відповідно до норм трудового законодавства, він отримає компенсацію в повному обсязі. А потім варто подбати про бойовий дух решти працівників.

Якщо фінанси співають романси

Щоб відновити здоровий клімат у колективі, психологи радять менеджерам виявляти відкритість. Після того як із компанії підуть звільнені працівники, топ-менеджер має обов'язково зустрітися з тими, хто залишився. Йому варто розповісти про те, чому відбулося скорочення, оголосити реальне фінансове становище компанії: якими фінансовими ресурсами вона володіє, скільки в даний момент дійсно заробляє. Є сенс повідомити, чи будуть ще проведені звільнення і, якщо це планується, то за яких умов і коли. Варто пояснити колективу, як самі працівники можуть вплинути на покращення становища підприємства.

«Компанія просто зобов'язана сказати співробітникам, чому саме в даній ситуації їй доводиться вживати такі заходи, — стверджує Катерина Лапшинова. — Від того, наскільки ясно працівники зрозуміють суть і причину того, що відбувається, залежатиме їхня лояльність».

Алла Коняєва розповідає, що наслідком таких розмов у її компанії стала взаємоповага між підлеглими й керівництвом, оскільки «люди почали розуміти, куди йдуть гроші, які вони заробляють». Через деякий час працівники навіть почали пропонувати способи оптимізації витрат. «Коли почалася криза, перше, що ми сказали своїм підлеглим, — якими грошовими ресурсами володіємо, щоб люди знали, скільки часу вони ще зможуть працювати у звичних для себе фінансових умовах», — каже експерт.

Тим більше, що результати соцопитувань свідчать про те, що наразі вітчизняні роботодавці погано інформують співробітників про наслідки економічної кризи для їхніх підприємств. Так, наприкінці листопада минулого року дослідницька компанія InMind провела соцопитування серед працевлаштованих жителів міст-мільйонників у віці від 16 років і старше. Виявилося, що тільки близько 30% працівників українських підприємств протягом листопада отримували достатньо відомостей про стан справ у їхній компанії. Понад 58% респондентів не були поінформовані або одержали вкрай мало відомостей від свого керівництва про вплив економічної кризи на їхні підприємства. Водночас 45% опитаних вважали, що начальство має більше часу приділяти інформуванню колективу про поточну ситуацію та її наслідки.

Проте спроба здаватися відкритим може стати невдалою в тому разі, якщо роботодавець надає некоректні дані про фінансовий стан свого бізнесу. «Співробітники можуть відчути, що керівництво спекулює ситуацією та урізує зарплату зовсім не через кризу», — вважає Катерина Лапшинова.

Ближче до народу

Проте однієї чесної розмови мало. Під час кризи, стверджують фахівці з управління персоналом, керівництво має контактувати з працівниками регулярно. Олена Грищук каже: «Якщо раніше у лінійних керівників не було потреби проводити наради щодня, то зараз деякі фірми починають і закінчують робочий день короткими планерками».

Наприклад, Віталій Опанасюк, генеральний директор компанії «Імпел Гріффін», збирає директорів та ключових менеджерів підприємства 1-2 рази на тиждень. «Під час таких зустрічей я пояснюю підлеглим, що труднощі в компанії тимчасові й що ані моєї, ані їхньої провини в цьому немає, — каже він. — Розтлумачую, що фінансова скрута рано чи пізно закінчиться, підприємство зростатиме й надалі, що кризова ситуація впливає і на нас, і на конкурентів, відтак ми працюємо в рівних умовах. Пояснюю, що криза не підстава для образ, ненависті, а саме навпаки — час для об'єднання зусиль. Доношу думку про те, що криза очистить ринок від слабких компаній і що ми як сильне підприємство виживемо й будемо процвітати. І прошу директорів передавати це посилання своїм підлеглим та родичам. Крім того, кидаю виклик топ-менеджерам: цікавлюся, чи готові вони довести, що вміють працювати в умовах стресу».

Якщо начальникам відділів або департаментів потрібно спілкуватися зі своїми безпосередніми підлеглими кілька разів на тиждень, то вищому керівництву або власникам підприємства варто зустрічатися з усіма працівниками хоча б двічі на місяць. «На таких зустрічах слід говорити людям про те, що вони є найціннішими співробітниками і компанія докладає максимум зусиль, щоб забезпечити їх роботою та гідною компенсацією», — стверджує Євгенія Вознюк, старший консультант, керівник групи HR-послуг бізнес-консалтингової компанії EBS.

При цьому, вважає Олена Грищук, під час таких нарад керівникові не варто часто нагадувати підлеглим про те, яке благородство він виявив, залишивши їх у компанії. «Якщо постійно про це говорити, у людей почнеться депресія», — вважає вона.

Щоб комунікація між начальником та колективом була дієвою, стверджує Алла Коняєва, менеджер має зворотний зв'язок. Можна, приміром, сформувати комітет із менеджерів, які забезпечать миттєве доведення оперативних рішень керівництва до підлеглих, і комітети делегатів, які ретранслюватимуть думки й побажання працівників.

Однак таке спілкування зі співробітниками, зазначає Євгенія Вознюк, буде найбільш ефективним у компаніях із демократичним стилем управління. На підприємствах, де основна комунікація відбувається за допомогою офіційних наказів, проведення таких заходів буде однозначно корисним, але менш дієвим.

У критичній ситуації багато залежить і від самих працівників. «Як показує практика, — розповідає Євгенія Вознюк, — в умовах кризи часто відбувається згуртування колективу. Колеги починають шукати підтримки один одного, частіше організовують зустрічі після роботи й на вихідних. Завдання керівництва — максимально підтримати таке згуртування. Адже завжди можна організувати невелике свято в офісі або поїхати на шашлики на дачу до когось зі співробітників».

Однак дуже важливо, застерігає Олена Грищук, щоб при цьому підприємство продовжувало функціонувати як бізнес-система. «Коли в компанії залишиться небагато працівників, виникне ризик того, що через місяць між ними складуться такі відносини, як у сім'ї, — каже вона. — А це означає, що в колективі можуть з'явитися дрібні склоки, інтриги, керівник стане вже не босом, а другом. Це зашкодить бізнесу».

Продовжувати розвиток

З метою зниження витрат під час кризи багато компаній урізали або зовсім скасували бюджети на навчання працівників. HR-фахівці стверджують, що це одна із серйозних стратегічних помилок.

Олена Грищук вважає, що, попри все, на початку року працівники мають обов'язково отримати чіткі програми свого розвитку: які тренінги проводитимуть у компанії, яким чином здійснюватиметься кар'єрне й професійне зростання співробітників. «Можливо, бюджети на тренінги будуть уже не такими великими, але працівники повинні розуміти, що підприємство зацікавлене у розвитку персоналу», — каже Грищук.

У Джей Ті Інтернешнл Україна, яка не відмовилась від інвестицій у навчання працівників, роблять акцент на розвиток не лише професійних навичок, а й особистісних якостей. «Під час кризи важливо формувати менеджерські навички — вміння керувати людьми в складних ситуаціях. Зараз закладаються передумови майбутнього зростання, й ми не хочемо змарнувати цей шанс», — розповідає Катерина Лапшинова.

Щоб зекономити на навчанні персоналу, Євгенія Вознюк пропонує проводити внутрішні семінари, на яких досвідчені працівники ділитимуться навичками. У такий спосіб підприємство подбає про фахове зростання працівників навіть тоді, коли гроші на зовнішнє навчання не виділяються.