Иммунитет к собственнику: как ускорить реакцию бизнеса на изменения конъюнктуры рынка
И почему эта реакция так часто запаздывает
Автор: Юлия Плиева
Источник: Forbes.net.ua
Юлия Плиева
|
В кризисные времена для коммерческих организаций существует два пути. Первый — «схлопнуться», продержаться. Часто такой путь сопровождается сокращением затрат и заморозкой проектов развития, но в этом случае предприятия вынуждены идти на множественные компромиссы, отражающиеся на качестве продукции, а значит и на отношениях с клиентами.
Второй путь я называю созданием «ртутной организации» — компании, которая в состоянии максимально оперативно и объективно реагировать на изменения внешних факторов, оставаясь при этом устойчивой и, безусловно, прибыльной. К примеру, вдруг большинство потребителей вместо йогурта со смородиной конкретного бренда захотели покупать йогурт с абрикосом. А план продаж компании был составлен исходя из того, что потребители предпочитают йогурт со смородиной. Как быстро типичная компания отреагирует на подобный всплеск спроса, учитывая, что срок жизни молочной продукции — от четырех до 21 дня? Через четыре-пять недель. Несложно догадаться, что к тому моменту потребительские предпочтения могут вновь поменяться, партии йогурта с абрикосом прикажут долго жить, пойдут невероятные возвраты и конфликты с ритейлерами. А если бы эта компания могла реагировать на колебания спроса за одну неделю? Или за два дня?
А знаете, как быстро отреагирует ритейлер, продающий одежду или обувь, на всплеск спроса конкретной модели, которая за месяц продаж улетела в out-of-stock? Через год! То есть никогда. Все ритейлеры одежды и обуви расскажут вам, что в этом бизнесе заказ партии товара делается на год вперед, а в рамках сезона дополучить товар невозможно. Вот и выходит, что при средней наценке на одежду и обувь в 300% компании остаются в итоге со средней маржой в 17-20%. Все потому, что солидные куски «отщипывают» от такой невероятной наценки упущенные продажи одних позиций в начале сезона и дикие распродажи неликвида (со скидками в 50-60%) в конце сезона.
Самое удивительное, что «медлительные» компании создаются их владельцами и менеджментом. Например, у многих FMCG-производителей заявки от филиалов (дистрибьюторов) в центральный офис поступают один-два раза в неделю. Поставки в розницу осуществляются с такой же периодичностью. Корректировки производственной программы нежелательны.
Усугубляют положение вещей показатели, по которым менеджмент оценивает эффективность той или иной функции. Если логистику оценивают по затратам на тонну перевозимого груза, то машина, наполовину наполненная товаром, не поедет. Логистика будет ждать, пока заявок поступит такое количество, чтобы машина была полна товара. А это — драгоценное время, удлиняющее реакцию на внешние колебания.
Еще один аспект, который создает неповоротливые организации и вырабатывает инертность: иммунитет к владельцам. Топ-менеджмент одного из украинских производителей рассказал, что когда приезжает собственник с очередной идеей, они никогда сразу не выполняют его указаний. Если же через неделю-две собственник снова говорит об этом же изменении, то менеджмент уже прислушивается. И только если собственник спустя время в третий раз озвучивает необходимость того же изменения, они приступают к выполнению. Оказалось, что это очень распространенная практика. Украинские владельцы по натуре предприниматели, им везде видится столько возможностей, что они желают реагировать на все подряд. Отсюда возникает отсутствие фокусировки: сегодня — одно, а завтра — другое. И как итог: в ваших организациях к вам же возникает иммунитет, а стало быть, и на жизненно важные быстрые изменения в компании.
Проанализируйте все свои политики и локальные KPI, устраните те из них, которые замедляют скорость реакции вашей организации на непредсказуемые изменения на рынке. И прекратите гробить свои организации бесконечным потоком нереализуемых идей!
Об авторе:
Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting, преподаватель kmbs.
|
