Як забезпечити успіх цифрової трансформації вашої організації
В епоху цифровізації бізнес стикається з критичним імперативом: адаптуватися та освоювати інновації або ризикувати опинитися позаду у світі, що стрімко розвивається. Ця сила називається «творчим руйнуванням» — процесом, коли інновації та технологічний прогрес змінюють галузі та бізнес-моделі, — пише Майкл Шанк (Michael Schank) — засновник і керуючий директор компанії Process Inventory Advisors LLC, автор книги «Digital Transformation Success».
Творче руйнування переорієнтовує конкурентний ландшафт — переможці процвітатимуть, а переможені опиняться у вкрай невигідному конкурентному становищі, втрачаючи позиції перед конкурентами та розчаровуючи стейкхолдерів і клієнтів.
Як приклад, щоб проілюструвати потенційний вплив: у 2007 році Nokia займала трохи більше половини ринку мобільних телефонів з операційним прибутком близько $7,8 млрд. Того ж року Apple представила iPhone, який здійснив революцію в галузі завдяки своєму чудовому сенсорному інтерфейсу та потужній екосистемі додатків. Nokia просто не встигала за ним. Її телефони швидко стали вважатися застарілими і складними для розробників. Згодом її частка на ринку впала на 90%. У 2013 році мобільний бізнес Nokia був проданий Microsoft. Проведений «розтин» показав, що недостатня організаційна узгодженість, внутрішня політика та брак технічної компетенції перешкоджали її здатності до трансформації.
Рушійною силою цифрових трансформацій є прийняття та впровадження цифрових технологій у процеси, продукти та активи з метою підвищення ефективності, збільшення споживчої цінності, управління ризиками та відкриття нових можливостей для монетизації. Ці трансформації, як правило, передбачають глибокі зміни в тому, як працює бізнес, охоплюючи людей, процеси та технології. Окрім цифрових трансформацій, організації постійно стикаються з іншими перетвореннями, такими як злиття та поглинання, продаж активів, культурні зміни та багато іншого.
Приблизно 89% організацій вже обрали бізнес-стратегію, орієнтовану на цифрові технології. Очікується, що витрати на програми цифрової трансформації до 2030 року перевищать $3 трлн.
Шокує те, що 70% таких ініціатив не досягають своїх цілей, а це величезний ризик із серйозними наслідками для тих, хто докладає таких значних зусиль.
У зв’язку з цим виникає кілька доречних запитань. По-перше, чому ці програми зазнають невдачі?
За даними McKinsey, найпоширенішими причинами невдач трансформаційних програм є брак прагнення, відсутність спільної візії, недостатнє залучення, низький рівень інвестицій у розбудову спроможностей та неналежна структура трансформаційної команди. Я особисто бачив багато з них і вважаю, що вони є симптомами основної першопричини — організаційної складності.
Організації, що перебувають у процесі трансформації, часто керують різноманітними бізнес-лініями на різних ринках, управляють застарілими та складними ІТ-середовищами, а також підпадають під значний регуляторний нагляд. Успішна реалізація таких трансформацій, як правило, вимагає багаторічної програми, що охоплює багато напрямків роботи, вимагає значних і цілеспрямованих зусиль численних різноманітних бізнес- і функціональних команд, які повинні ефективно співпрацювати між собою.
Ця складність призводить до таких проблем, як унікальні погляди та мови в різних командах, що ускладнюють комунікацію та підзвітність. Втрата здатності транслювати інформацію від керівництва до виконавчих команд і між групами, які мають співпрацювати, може призвести до серйозних наслідків. Крім того, організаційна складність може приховувати активний опір, а багатьом організаціям бракує досвіду для ефективного управління такими масштабними змінами. Успішна навігація в такому середовищі вимагає лідера трансформації з майже надлюдськими здібностями, щоб утримувати фокус на різних компонентах, спрямованих на досягнення цілей трансформації.
Залишається друге і більш важливе питання: Як організації досягають успіху?
Успіх у цифровій трансформації вимагає організаційного узгодження, коли кожен елемент працює злагоджено для досягнення мети організації. Таке узгодження охоплює два важливі виміри: вертикальне узгодження, яке гармонізує стратегії, цілі та діяльність від вищого керівництва до окремих виконавців, і горизонтальне узгодження, що сприяє співпраці в різних бізнес- та функціональних сферах.
Для досягнення узгодженості вирішальне значення має спільна мова. Така мова створює спільне розуміння різних точок зору, уможливлюючи чітку комунікацію, усуваючи двозначність і плутанину. Вона сприяє підвищенню відповідальності, підзвітності та колаборації у виконанні складної трансформаційної програми.
Для ефективності ця спільна мова має відповідати трьом критеріям:
- вона має бути бізнес-орієнтованою, що є критично важливим для просування змін крізь призму бізнесу;
- вона має сприяти міжфункціональній взаємодії;
- вона має представляти різні рівні деталізації, щоб бути корисною для вищого керівництва та персоналу нижчого рівня.
Єдиним кандидатом, який задовольняє всім цим критеріям, є бізнес-процес.
Спільна мова бізнес-процесів дозволяє організації уявити своє цифрове майбутнє через призму бізнесу, що уможливлює цифрову стратегію, яка формулюється через вплив на існуючі та потреби в майбутніх процесах. Це дозволить різним функціональним командам, таким як бізнес-команди, технологічні команди, команди з управління ризиками, комплаєнсу, керівники та інші, співпрацювати для ефективної реалізації майбутньої візії. Роль лідера трансформації стає простішою, оскільки підзвітність і прозорість, що забезпечуються цим підходом, дозволяють йому точно планувати і ефективно керувати процесом.
Для впровадження цього підходу необхідно розробити всебічну інвентаризацію процесів. Використовуючи цю інвентаризацію для узгодження оперативної інформації та інформації про ресурси, різні сховища оперативних даних стають об’єднуючою базою оперативної розвідки, яка є ключовим фактором вертикального і горизонтального узгодження. Це також означає створення спроможності — як правило, за допомогою Центру передового досвіду (Process Center of Excellence, CoE) — створювати і підтримувати цю інформацію для забезпечення її довгострокової цінності.
Ця структура не лише забезпечує реалізацію програми цифрової трансформації, але й є ключем до операційної досконалості, що має вирішальне значення для того, щоб бути гнучкою організацією, яка може швидко адаптуватися до змін.
Ця стратегія вимагає від організації інвестицій, але вибір очевидний — інвестувати зараз і збільшити свої шанси на трансформаційний успіх або зіткнутися з наслідками пізніше.
За матеріалами Leading Blog.
Ілюстрація: eng.it
|
