Як знайти час на інновації для зайнятих людей

У більшості компаній повно дуже зайнятих людей, яким важко сповільнитися і зосередитися на випробуванні нових речей. Водночас, якщо зупинитись і сфокусуватися на інноваціях, це може призвести до того, що повсякденні завдання залишаться поза увагою. Тож, як керівники можуть переконатися, що працівники здатні збалансувати операційні потреби з інноваціями? На думку Еріка Атаса (Eric Athas), заступника редактора у відділі розвитку та підтримки редакції The New York Times, цьому можуть допомогти чотири стратегії.

Є багато способів, як лідер може згуртувати працівників навколо інновацій: від запуску експериментів до розгортання ініціатив і проведення хакатонів. Але будь-яке з цих зусиль повинно відповідати реальності сучасного робочого місця — всі реально зайняті.

Працівники занурені в комунікацію, деякі з них повідомляють, що витрачають майже дев’ять годин на тиждень на листування електронною поштою і 7,5 годин на тиждень на зустрічі. Люди працюють більше часу, а для декого зайнятість стала символом статусу.

Ці фактори можуть знищити культуру інновацій.

Почнемо з того, що якщо співробітники перевантажені імейлами, зустрічами та завданнями, то як можна очікувати, що вони знайдуть достатньо часу для винахідництва чи навчання? Одне опитування показало, що працівники, яким не вистачає часу на виконання своєї роботи, більш ніж утричі частіше стикаються з проблемами в інноваційній діяльності.

Перевантажені працівники також рідше вигадують креативні ідеї, які потрібні в інноваційній культурі. Коли люди постійно понурі, вони пропускають моменти осяяння, які, як показують дослідження, приходять легше, коли ваш розум не сфокусований на завданні. Менше часу на перерви означає менше часу на творче мислення та прогулянки, що надихають на ідеї. Інші дослідження свідчать, що стрес, який приходить разом із перевтомою, може негативно впливати на здатність мозку до креативності.

Ці виклики стоять на першому плані в моїй ролі заступника редактора The New York Times. Команда, в якій я працюю, відповідає за допомогу редакторам і репортерам у вивченні нових інструментів і навичок, які вони можуть використовувати для створення сюжетів. Ми знаємо, як важко людям сприймати нові ідеї, коли їхні графіки повністю забиті. І навіть якщо люди можуть виділити кілька хвилин на вивчення чогось нового, вони можуть бути заклопотані потоком справ.

У той же час вимоги щоденної роботи не зникнуть за помахом чарівної палички. Забезпечення процвітання щоденних операцій є життєво важливим для бізнесу. Як керівники можуть переконатися, що працівники здатні збалансувати операційні потреби з інноваціями?

За допомогою колег протягом своєї кар’єри я тестував різні варіанти вирішення цієї проблеми. Але мені хотілося більше ідей. Нещодавно я звернувся до керівників поза медійною індустрією, які вважаються новаторами у своїх галузях і які, як виявилося, досягають цього балансу. Як їм це вдається? І чого інші можуть навчитися з їхньої тактики? Нижче наведено уроки, якими вони поділилися, а також деякі поради з мого власного досвіду.

Очистіть «процесний борг», який блокує час для інновацій

Чи знайомі вам робочі завдання, які займають більше часу, ніж потрібно, через певні правила чи процедури, що віджили своє?

Коли вони накопичуються, ваше робоче місце може стати обтяженим «процесним боргом». Будь-який процес, який ви впроваджуєте сьогодні — зустрічі, які томяться в календарі, надмірні комунікаційні протоколи або обтяжливе введення даних — коштуватиме працівникам часу, який можна було б використати для інновацій.

Арвінд Кей Сі (Arvind KC), директор із питань персоналу та систем онлайн-ігрової платформи Roblox, каже, що застарілі процеси можуть заважати творчим працівникам виконувати свою роботу.

Будь-яке робоче місце неминуче накопичує процесний борг. Що ви можете з цим зробити?

У Roblox лідери покладаються на «Bureaucracy Busters» — внутрішній інструмент, де кожен із понад 2 000 працівників компанії може написати про обтяжливі процеси, а колеги можуть проголосувати за ті, які вони підтримують. Наприклад, співробітник може написати про процес затвердження ПЗ, який вимагає підпису чотирьох менеджерів, що забирає дорогоцінний час на інновації. Якщо пост отримає достатню кількість голосів, керівники Roblox вирішать, чи варто скасувати цей процес (що, за словами Кей Сі, відбувається майже завжди).

Capital One має подібний внутрішній сайт під назвою «Clearing the Way», — розповіла Мелані Франк (Melanie Frank), керуюча віце-президентка з кіберінжинірингу банку. За словами Франк, цей інструмент, який також працює на основі голосування, допомагає керівникам виявляти процеси, що призводять до втрати часу.

Якщо ви хочете повернути час для інновацій, варто почати з аналізу процесного боргу. Відкрита система, як-от інструменти, розроблені Roblox і Capital One, допоможе виявити та усунути завантаженість, що може заважати інноваційній роботі. Але для цього вам не обов’язково потрібен наворочений інструмент. Ви можете зробити щось подібне, щоквартально розсилаючи онлайн-форму, надаючи загальну електронну адресу, на яку працівники можуть надсилати ідеї, або просто запитуючи людей про ідеї напряму. Важливо, що такі інструменти також дають чіткий сигнал людям, що вони не повинні страждати від комунікаційного перевантаження, бюрократичного протоколу та інших процесних боргів.

Перш ніж додати щось нове, відніміть щось старе

За словами Франк, у Capital One вона бореться з циклом, який супроводжує заохочення інновацій — працівники генерують нові ідеї, потім ці ідеї стають проєктами, але що більше проєктів вони розпочинають, то менше часу залишається на генерування нових ідей.

Те, що описує Франк, — це так зване «перевантаження ініціативами», яке відбувається, коли кількість проєктів накопичується до такого рівня, що вони стають непереборними. Франк зрозуміла, що якщо ви хочете продовжувати запускати нові речі — інструменти, ініціативи чи продукти — ви мусите позбутися старих. Вона часто нагадує своїй команді про те, що це нормально — передати новий проєкт або видалити непотрібні частини їхньої роботи.

У NYT моя команда намагається усвідомлено ставитися до того, що нового ми пропонуємо вже зайнятим журналістам. Якщо ми впроваджуємо важливий новий інструмент або робочий процес, ми шукаємо способи щось прибрати, щоб збалансувати роботу. Наприклад, кілька років тому ми запровадили нову функцію, яка вимагала від редакторів писати альтернативний текст до кожної фотографії, що дало змогу сліпим і слабозорим читачам насолоджуватися візуальною журналістикою за допомогою технології зчитування з екрана. Готуючись до цієї нової роботи, ми визначили старе завдання, яке можна було б викреслити зі списку того, що редактори повинні виконувати для кожного матеріалу.

Але не завжди так легко припинити щось робити. Лейді Клотц (Leidy Klotz), професор університету Вірджинії та автор книги «Subtract: The Untapped Science of Less», вивчав віднімання як метод вдосконалення. Дослідження Клотца та його співавторів показало, що люди більш схильні до додавання, ніж до віднімання. Він каже, що додавання помітніше, ніж віднімання. Це винагороджується, і цьому є чіткі докази. І боси іноді женуться за новими блискучими об’єктами. Віднімання, з іншого боку, непомітне.

Серед його ідей:

• Призначте когось на нарадах, хто буде нагадувати групі, що віднімання — це теж варіант.
• Створіть правило: перш ніж додати щось нове, щось відніміть.
• Відкрито святкуйте, коли команда припиняє щось робити, так само, як ви святкуєте запуск чогось нового.

Поставте інновації на перше місце в списку

Якщо ви не хочете, щоб інновації програвали конкурентним пріоритетам, ви мусите поставити їх на перше місце в списку — і переконатися, що ваші співробітники про це знають.

Саме так вчинив Картер Буссе (Carter Busse) у компанії Workato, що займається автоматизацією, в якій працює близько 1 000 людей. Як директор з інформаційних технологій, Буссе несе основну відповідальність за підтримання систем в онлайн-режимі, забезпечення безпеки інформації та виконання інших важливих обов’язків ІТ-відділу. Але в епоху штучного інтелекту, за словами Буссе, його команда готова додати більше креативу в свої операційні обов’язки.

Тому Буссе зробив «інновації та лідерство» головною метою своєї команди на цей рік. «Це повністю змінило мислення моєї команди, тому що це йшло від мене», — сказав Буссе. «Я оцінював їх за інноваційністю та креативністю».

Визначивши інновації пріоритетом, Буссе підштовхнув працівників до роздумів про те, як застосовувати творче мислення у своїй повсякденній роботі. Наприклад, члени його команди знаходять нові способи використання ШІ для автоматизації та оптимізації неефективних процесів у компанії.

За словами Буссе, низхідний напрямок має вирішальне значення для того, щоб працівники впроваджували інновації у свою роботу. Але також потрібно надати їм спеціальний простір, аби вони могли відволіктися від своїх повсякденних обов’язків і продумувати ідеї. З цією метою щокварталу команда Буссе проводить двотижневий інноваційний спринт і хакатон, під час якого вони повинні відкласти свої проєкти і переключитися на винахідницьку роботу.

Під час одного з нещодавніх хакатонів, у якому брала участь уся організація, один із членів команди Буссе розробив систему автоматизації банківських операцій компанії. Автоматизація на основі ШІ позбавила фінансову команду Workato від необхідності вводити дані вручну, що раніше займало цілий тиждень щомісяця.

Розділіть процеси винаходу та оптимізації

Один із способів вирішити колізію між повсякденною роботою та інноваціями — це розділити їх. Саме такий підхід використовує Марко Заппакоста (Marco Zappacosta), співзасновник і CEO Thumbtack, платформи для облаштування будинку. Заппакоста пояснив, що думає про роботу у двох різних категоріях, які часто використовуються у світі стартапів: робота «від нуля до одиниці» та робота «від одиниці до 10». Обидві категорії є життєво важливими, але дуже різними.

Робота «від одиниці до 10» полягає в оптимізації — вдосконаленні бізнесу, збільшенні кількості клієнтів і задоволенні їхніх потреб. Заппакоста описав це як «операційну досконалість». Вона вимагає від персоналу чітких цілей, підзвітних даним.

З іншого боку, робота «від нуля до одиниці» — це про винахідництво. Це коли ви виводите щось нове на ринок. За словами Заппакости, щоб правильно виконувати роботу за принципом «від нуля до одиниці», потрібно відкласти амбіції зростання в сторону і змусити команду почати з гіпотези, а не з числових цілей.

Це стало зрозумілим для Заппакости кілька років тому, коли його команда приступила до значного розширення бізнесу. На той час Thumbtack був насамперед ринком, де користувачі могли найняти професіоналів, коли щось ламалося. Але дослідження клієнтів свідчили про те, що домовласники також хотіли отримати допомогу з регулярним обслуговуванням будинку, перш ніж щось зламається. Цей інсайт дав можливість Thumbtack перетворитися з реактивного рішення на проактивне.

Щоб досягти цього, Thumbtack потрібно було внести зміни у свій продукт. Спочатку Заппакоста та інші лідери Thumbtack поставили перед своїми командами низку числових цілей і дали їм завдання створити щось, що досягне цих цілей. Їм це вдалося, але отриманий продукт був лише ітерацією існуючої платформи, а не креативним перевинаходом, на який вони сподівалися.

Керівники Thumbtack перезавантажили проєкт і зосередилися на новій стратегії. Цього разу замість даних команда отримала письмову гіпотезу про те, що потрібно клієнтам. А замість числової мети, їх попросили створити прототип до певної дати.

Розділення операційної роботи та роботи над винаходами може також застосовуватися, коли ви запускаєте інноваційні проєкти. Уявіть, що для проєкту, над яким ви працюєте, настав критичний час. Як би ви відреагували, якби менеджер попросив вас провести мозковий штурм щодо експериментальної лінійки продуктів? Або попросить вивчити новий інструмент? Гадаю, ви б відмахнулися від цієї ідеї, а натомість зосередилися б на своїх нагальних дедлайнах.

У працівників бувають сезони пікової зайнятості, коли щоденні операції вимагають їхньої уваги — робота «від одиниці до 10». Це не найкращі моменти для того, щоб втручатися і спонукати людей думати по-іншому. Натомість, надавайте пріоритет інноваціям у менш напружені періоди року.

Коли моя команда планує проєкти з журналістами, ми намагаємося уникати найбільш неспокійних періодів — виборів, судових процесів, культурних подій. Таким чином ми не конкуруємо з головними пріоритетами, а журналісти мають більше когнітивного простору для творчого мислення. Однак у журналістському бізнесі значна частина нашого графіку є непередбачуваною. Будь-який репортер чи редактор може в одну мить опинитися в ситуації, що швидко розвивається. Коли це трапляється, ми знаємо, що потрібно повернутися до нового проєкту іншим разом.

Інший спосіб відокремити роботу над винаходом — це робити її невеликими кроками. Для моєї команди було б нереально попросити журналістів відірватися від роботи на кілька тижнів чи навіть днів. Але ми можемо робити це невеликими 30- або 45-хвилинними перервами час від часу. Коли ми це робимо, для них це більш практично — відволіктися і навчитися чомусь новому.

* * *

Але я думаю, що в цьому і є сенс. Сучасне робоче місце ніколи не досягне інноваційної досконалості. Щоденні обов’язки ніколи не зменшаться. Отже, ви мусите активно прагнути до балансу, прислухатися до людей, які виконують роботу, і пристосовуватися до нових ініціатив, якщо це необхідно.

За матеріалами HBR.

Ілюстрація: tbmpayroll.com