Ведущие ведомые: о последователях выдающихся лидеров
Авторы: Пьер Касс, Наталья Березовская
Источник: "Комп&ньоН"
Долгое время фокусом науки о лидерстве был акцент на топ-менеджерах. Но в последнее время все чаще стали встречаться мысли о том, что не бывает лидеров без последователей, поэтому развитию и пониманию их потребностей тоже нужно уделять должное внимание.
В бизнес приходит новая генерация работников. Они одержимы не карьерным ростом и громкими должностями, а желанием получить увлекательную работу, в процессе которой смогут проявить и реализовать себя, получив за это достойное вознаграждение и признание. Для них слова «рабочее место» и «должностные обязанности» не звучат как приговор, и, будучи чьими-то сотрудниками, они не теряют желания показывать высокие результаты, развиваясь при этом личностно и профессионально.
Новая экономика — новая генерация сотрудников
Последние десять лет количество работающих на себя с каждым годом стабильно растет. Это и неудивительно при нынешнем развитии технологий — не выходя из дома с помощью компьютера можно заниматься практически любой деятельностью. Предпринимательское движение захватывает студентов, молодых матерей в декретных отпусках и уставших от офисной жизни менеджеров.
Что объединяет этих людей? Радость от возможности заниматься тем, что им интересно, удовольствие не столько от избавления от ответственности, сколько от того, что новая ответственность для них — не бремя, а приятное времяпровождение.
Ничто не мотивирует лучше, чем возможность не только достичь чего-либо, но реализовать себя и свои таланты. Однако далеко не всем дано быть предпринимателями. Несмотря на рост самозанятости, есть и другая статистика: только 30% стартапов доживают до десяти лет, менее 10% при этом показывают рост, и лишь у 3% этот рост стабильный. Можно и не знать этих фактов, а просто при всех мечтах о собственном бизнесе не обладать достаточной волей, умением концентрировать усилия и разноплановыми талантами, необходимыми для организации дела.
Люди, которым легче работать на кого-то, были и будут всегда — в конце концов, помощники нужны и частным предпринимателям, и международным корпорациям. Но значит ли это, что такие люди обречены на отказ от собственных ценностей и желаний и должны превратиться в тот самый офисный планктон, питаясь которым, киты капитализма строят свое светлое будущее?
Отношение к управлению персоналом меняется
Киты, между прочим, тоже пересматривают свои подходы в контексте изменившейся действительности. Прежде концепция управления эффективностью труда базировалась на трех убеждениях: люди не могут сами управлять собой, им обязательно нужен лидер-предводитель, а достичь нужного результата они в состоянии только при определенном давлении.
Звучит не очень увлекательно, особенно на контрасте с заманчивыми перспективами, которые рисует в сознании возможность быть вольными предпринимателями. Такая концепция катастрофически устарела, и настоящие лидеры прекрасно это понимают — сегодня они уже не стараются управлять чьей-либо эффективностью, а создают условия, в которых сотрудники могут быть эффективными. Это касается как физических условий труда, так и политик, и внутренних процедур. «Люди — наш основной актив» — раньше с гордостью говорили директора по управлению персоналом. Сейчас вы если и услышите эту фразу, то, скорее всего, на лекциях в бизнес-школах как пример непродуктивного подхода с последующим ехидным вопросом: «Ну, и кто же сегодня хочет, чтобы его считали «активом»?
Некоторые тем не менее отчаянно продолжают придерживаться мысли, что в рабочее время сотрудники принадлежат им не меньше, чем столы, стулья и канцелярские кнопки в офисе. Проявления этого встречаются разные — от поминутной фиксации присутствия на рабочем месте, просмотра содержимого почтовых ящиков и рабочих столов до принудительной установки программ, блокирующих доступ к социальным сетям. И только в условиях слабой экономики, когда боязнь людей остаться вообще без работы пересиливает унижение от пребывания в офисной матрице, некоторые маниакальные руководители продолжают пользоваться ими как «активом». Добиваются ли они таким образом контроля? Несомненно. Повышают ли эффективность труда своих сотрудников? Нет.
Наиболее результативные работники сами ставят себе цели, получая удовольствие от их достижения, даже находясь в состоянии временных ограничений. Американский ученый Дэвид МакКлелланд, написавший много трудов на эту тему, известен своей теорией трех потребностей, которая говорит о том, что человек движим потребностями достижений, власти и единения. Именно успех и удовольствие от предыдущих достижений становится важной мотивацией для последующих. Кому-то нужно больше автономии, некоторым — больше поддержки, но никого не мотивируют унижения или тотальный контроль, которые порой демонстрируют авторитарно настроенные лидеры. В общем, все просто — счастливые люди работают более эффективно, чем несчастные.
Но, кроме моральных соображений, есть еще один важный фактор. Кажется, большинство идей сегодня уже идут не от топ-менеджмента, а от простых сотрудников, находящихся гораздо ближе к рынку, трендам и реальным потребителям. Переставая давить на своих работников, руководители поощряют их к участию в развитии бизнеса — их мнение должно быть услышано просто потому, что они лучше знают, как надо сделать. Как сказал Чак Портер, сооснователь рекламного агентства Crispin Porter + Bogusky, в видеоинтервью для проекта 30secondmba: талантливые люди практически неуправляемы. К ним можно относиться только как к равным, тогда они действительно показывают, насколько хорошими сотрудниками являются.
Как бы то ни было, прогрессивные работодатели уже давно усвоили, что сотрудники — это не безмолвный актив, а испытываемое ими удовольствие от работы — залог того, что они будут мотивированы выполнять ее как можно лучше.
Удовольствие — лучший мотиватор
Почему же так важно не просто работать, а работать с удовольствием? «Жизнь всего одна», «Жизнь слишком коротка, чтобы не получать от нее удовольствия» — мы готовы вспомнить еще ряд очевидных банальностей, но не будем. Посмотрим на этот процесс прагматично, с точки зрения карьеры и возможных деловых достижений. Наша идея совсем проста: получая от работы удовольствие, можно добиться намного больше успехов морального и материального характера. Но легче сказать, чем осуществить.
Невозможно ведь в одночасье вдруг стать счастливым на рабочем месте, которое до этого тебя не сильно радовало. Тут чудес действительно не бывает, и упражнения самовнушения не принесут особой пользы. К выбору такого рабочего места и формированию линии своего поведения в процессе работы нужно подходить сознательно.
Первый шаг на пути к этому — познание самого себя. Никто не подаст вам на блюдце приносящую удовольствие работу, пока вы не разберетесь в своих сильных и слабых сторонах. Мы иногда жалуемся, что руководители не замечают, какие мы талантливые, но если нас спросить, в чем же наши таланты в контексте рабочих задач, которые стоят перед нами, то ответ последует не сразу. Вовсе не обязательно становиться дауншифтером, чтобы получать удовольствие от того, чем ты занимаешься. Можно не начинать заниматься тем, что не лежит в плоскости ваших талантов и желаний. А еще лучше не просто понять, в чем вы хороши, а в чем лучше, чем другие. Это поможет фокусироваться на осязаемых достижениях, а не просто на процессе.
Поймите, какой организации нужны ваши сильные стороны, начиная с предварительного сбора информации о компании и заканчивая вашими вопросами во время собеседования. Сильная сторона — не объективное понятие, это переменная, значение которой зависит от контекста и восприятия. Для одного работодателя критически важны ваши командные навыки работы, в то время как для другого будет просто находкой, если вы максимально самодостаточны. Определить внутренние ценности компании, будь то большая корпорация или маленькое предприятие, где с вами собеседует собственник, — посильная задача, надо только уметь слушать и делать выводы, а не только пытаться продать себя любой ценой.
Следующая цель — донести свои таланты до руководства в процессе работы. Для этого нужны не слова, а действия — инициатива, проще говоря. Предложить инновацию, определив слабое звено в рабочем процессе, или взять на себя дополнительные функции, которые никто в компании не выполнял раньше, — так сотрудники становятся нужными и почти незаменимыми. Для этого не надо обладать психологией предпринимателя, необходимо просто быть неравнодушным человеком и не отделять себя эмоционально от того процесса, которым вы занимаетесь с 9 до 18 часов.
И даже — о, ужас! — быть готовым заниматься работой чуть дольше, чем того требует ваш официальный график. Практика показывает, что люди, берущие на себя больше и проявляющие инициативу, растут быстрее в своих компаниях.
Важный фактор при этом — свобода в выполнении своих задач. Добейтесь ее, зафиксировав четкие критерии своего успеха (для начала хотя бы краткосрочные, чтобы получить кредит доверия). Вернемся к теории трех потребностей. Власть — естественное стремление человека к контролю. И даже у тех, у кого эта потребность не является лидирующей, есть необходимость контролировать если не окружающих, то хотя бы себя и процесс выполнения задач. Свобода и полученный кредит доверия помогут вам сделать дело быстрее, причем так, как это видите вы, получить желаемое признание и в результате ощутить то самое чувство удовлетворения, которое является мотивацией для последующих свершений.
Ну и, конечно, результат. Цель любого руководителя или собственника — прибыль и рост компании, а не создание среды для вашего самовыражения, что в большей степени является средством. Ваши достижения должны быть заметны, измеримы, более того, вам самим нужно уметь обратить на них внимание руководства. Главный совет: формулируйте результаты языком работодателя, то есть языком бизнеса и задач компании — ростом продаж, улучшением производительности, но не часами бессонных ночей, количеством написанных писем и проч. Мы часто обижаемся, что нас не хвалят, хотя упорно трудились. Но поверьте, далеко не всегда это происходит потому, что руководитель — сухарь, которому чуждо все человеческое. Просто он не меньше занят, чем вы, и часто решением более масштабных проблем. Нет ничего предосудительного в том, чтобы в спокойной деловой манере показать, что именно вы сделали для компании и как это пошло ей на пользу. Просто некоторые считают, что обращать внимание следует на личные достоинства («я хороший, оцените меня»), в то время как настоящего признания и уважения добиваются люди, обращающие внимание на производное от своих достоинств — конкретный измеримый результат их усилий.
Последний совет на пути к получению удовольствия от работы — относительная стабильность и постоянство в рамках принятых решений. Если вы действительно взвесили свои желания, поняли, что для их реализации у вас есть необходимые способности, и выбрали компанию, с которой вам по дороге, попробуйте не сворачивать с этого пути, как только где-то вам предложили заплатить чуть больше. Деньги были и остаются весомой мотивацией, но в долгосрочной перспективе можно потерять больше, чем приобрести, если метаться туда-сюда в погоне за незначительной финансовой выгодой. И дело не только в том, что ваше резюме приобретает вид медицинской карточки в сезон простуд, потенциальный работодатель начинает сомневаться в вашей лояльности. Проблема в том, что вы начинаете разменивать на мелочи свою мотивацию. Стрессы от перемены коллектива, обстановки и уровня задач становятся перманентными, а удовлетворенность от свершений уходит на второй план, потому что в короткие временные промежутки невозможно увидеть реальные результаты своего труда.
Мир меняется. Слишком сильно многие организации были раньше ориентированы на то, чтобы направлять людей в сторону задач их бизнеса, лишая возможности жить так, как им хотелось бы. А когда человека заставляют думать и делать что-то против его собственного благополучия — это противоестественно и неприемлемо. Многие работодатели это уже поняли. Остается осознать это самим сотрудникам и отнестись к своему работодат елю как к единомышленнику, с которым у вас общие цели, просто их проявления разные.
Об авторах:
Пьер Касс (Pierre Casse), профессор лидерства Московской школы управления «Сколково»;
Наталья Березовская, СЕО Detonate Ventures.
|
