Эволюционное развитие: как и почему меняется управление бизнесом

Автор: Алексей Ильичев
Источник: vc.ru

Мир меняется, и чем дальше — тем быстрее. За последние 10 лет появилось больше изобретений и было совершено больше открытий, чем за предшествовавшие 100 лет. Сегодня наш образ жизни совершенно не похож на тот, который мы вели 10 лет назад.

Технологии меняют наш мир и образ жизни. И это, естественно, отражается на бизнесе. Современные условия таковы, что бизнес либо учится работать по-новому, либо умирает. Средний возраст компаний из рейтинга S&P 500 уменьшился с 60 лет в 1960 году до менее 20 лет сегодня. 57 из 100 компаний, составлявших рейтинг Fortune 100 в 1983 году, больше уже не существуют. Часть из них обанкротилась, часть были поглощены.

Есть одна сфера, инновации в которой всегда были и остаются главным конкурентным преимуществом самых передовых компаний. Это менеджмент, система управления. Успех таких компаний как Google, Toyota, и многих других, неразрывно связан с тем, что эти компании первыми стали осваивать радикально новые подходы к управлению и организации труда.

Почему инновации в управлении дают сильное конкурентное преимущество? Одна из причин в том, что систему управления нельзя просто взять и скопировать. 20 лет конкуренты Toyota пытались воспроизвести ее успех. И безуспешно. Модель управления — это то, чего не видно. Если прийти в офис и понаблюдать, как происходит работа, в разных компаниях видно примерно одно и то же — люди делают что-то за компьютерами, разговаривают, обсуждают что-то, принимают решения… Система управления — это невидимый элемент, которому подчиняется всё, что здесь происходит. Её не видно. Но она есть, и, как показывает история, модель управления определяет долгосрочный успех бизнеса.

То, что систему управления не видно, не означает, что с ней нельзя работать. Именно построение системы управления и является главной задачей руководства. Когда у директоров Тойоты спросили, как им удается так успешно производить машины, они ответили: “Мы делаем не машины, а производственную систему, которая делает машины”.

Спиральное развитие

Возникновение новых управленческих практик и подходов происходит волнами. Любая парадигма управления существует некоторое время. Затем люди замечают в ней всё больше недостатков и ограничений. Затем возникает одна или несколько прорывных идей, которые меняют парадигму — что-то меняется радикально. Затем мы учимся достигать максимума в новой парадигме. Затем процесс повторяется снова, но уже на другом уровне.

Такое волнообразное развитие является предметом изучения ряда теорий, рассматривающих развитие человека, общества и управляющих систем. К таким теориям можно отнести спиральную динамику Грейвза, интегральную теорию Уилбера, и ряд других теорий и моделей.

В большинстве таких теорий можно выделить несколько основных уровней, которые представляют наибольший интерес для понимания изменений в современном бизнесе. Давайте рассмотрим эти основные уровни.

Рационалистический, научный менеджмент

Рационалистический менеджмент возник в начале XX века, когда теоретики управления задались вопросом, как оптимизировать фабрики и производство, в которых задействовано много низко квалифицированных людей. С тех пор научный менеджмент доминирует в умах управленцев.

Основные принципы, на которые опирается научный менеджмент:

• Деньги — ультимативный показатель успеха. Цель бизнеса — заработать как можно больше денег для своих акционеров.

• Люди ведут себя рационально. Они не хотят работать просто так, они хотят вкладываться поменьше, а получать побольше.

Такой взгляд на менеджмент со временем привел к появлению таких управленческих практик, как:

• Целеполагание и проектное управление. Руководитель ставит цель, делегирует ее подчиненным, определяет рамки проекта (бюджет, сроки, ожидания и т.д.), и затем контролирует выполнение.

• Метрики эффективности, и связанная с ними система бонусов и штрафов (часто именуемая KPI, хотя это слово изначально имело другое значение)

Сильная сторона такого подхода к управлению в том, что она даёт мотивацию людям, которые любят чего-то достигать. Возникает то, что можно назвать культурой достижений. Компании с такой культурой ценят индивидуальные достижения, и всячески их поощряют.

Но как и любая парадигма управления, рационалистический подход несет в себе и темную сторону, которая не сразу становится очевидна. Тёмная сторона рационалистического менеджмента и культуры достижений — это разобщенность и внутренняя конкуренция.

Рационалистический менеджмент рассматривает организацию как механизм, в котором люди — это просто функции. Должностные инструкции описаны, цели поставлены, контроль обеспечен, и… Ожидается, что взаимодействие людей в рамках такой системы как раз и приводит к эффективному достижению целей бизнеса.

На деле всё несколько сложнее. Люди остаются людьми, и как бы система ни была тщательно выверена, человеческий фактор берет верх. Появляется внутренняя конкуренция, каждый стремится оптимизировать свой собственный, персональный успех, и свою личную выгоду. Это приводит к тому, что общая цель теряется из виду, и сотрудники начинают выполнять работу чисто механически. Часто в таких компаниях можно видеть, что все индивидуальные цели выполнены, но в целом бизнес своих целей не достигает, или если даже достигает — клиенты не счастливы.

Плюралистический менеджмент

Следующая парадигма управления, возникшая вслед за научным менеджментом — это плюралистическая модель. Именно к этому классу можно отнести практики Бережливого Производства, Agile, Скрам или Канбан.

Основные принципы, лежащие в основе плюралистического менеджмента:

• Цель бизнеса — создание максимальной пользы для клиентов. Поскольку клиенты в итоге платят за продукты и услуги компании, то от счастья клиентов в итоге и будет зависеть прибыль. Такой взгляд подтверждается масштабными исследованиями, которые показывают, что в долгосрочной перспективе финансовый успех компании на 100% коррелирует с лояльностью клиентов.

• Люди важнее, чем процессы и система. Этот принцип — это как раз то, что игнорировалось конкурентами Toyota на протяжении более 20 лет. Скопировав все внутренние системы, но не дав контроля над ними простым работникам, конкуренты всё никак не могли понять, почему у них не работает то, что работало в Toyota.

Этот виток спирали развития организационных практик принёс такие идеи, как:

• Работа с потоком ценности (Value Stream Map), и его оптимизация с точки зрения уменьшения потерь. Это одна из ключевых идей бережливого производства, системы, которую разработали в Toyota.

• Непрерывное улучшение. Вовлечение рядовых сотрудников в эволюцию рабочих процессов.

• Культура консенсуса. Роль руководителя рассматривается в этой парадигме несколько иначе. Тут руководитель — это заботливый родитель, который обеспечивает всё что нужно своим сотрудникам, но все решения предоставляет им принимать самостоятельно, на основе консенсуса.

Эволюционный менеджмент

Следующий виток развития управленческой парадигмы — это эволюционный или интегральный менеджмент. Это как раз те самые “бирюзовые” или “живые” компании, о которых сейчас много разговоров. К методам, работающим с этим уровнем, можно отнести набирающие нынче популярность Холакратию и Социократию 3.0. И если в парадигме плюралистического управления сейчас уже работает пусть и небольшая, но существенная доля компаний, то эволюционный или интегральный подход — пока что удел отдельных смельчаков.

Основной принцип, который определяет всё управление бизнесом на этом уровне — это рассматривать любые отношения между людьми как часть живой системы, или экосистемы. Что этот означает практически? Две вещи:

• Бизнес рассматривается как “орган” в контексте глобального сообщества, которое рассматривается как “организм”. То есть мы все (всё человечество) — это один организм, и каждая компания — выполняет ту или иную функцию, которую ещё называют “эволюционным предназначением”. Подобно Миссии компании, Предназначение является руководящим принципом, на основе которого люди изо дня в день принимают решения. В отличие от Миссии, Предназначение динамическое. Это значит, что оно регулярно пересматривается. Фактически в эволюционной парадигме считается, что каждая компания обладает своей собственной душой и судьбой, и нам дано их познать только через практику, следуя за естественным направлением развития компании. Но мы не можем знать заранее, куда нас приведёт такое путешествие.

• Второе проявление принципа живых систем — это то, как построены отношения внутри эволюционной компании. В такой компании нет понятия “начальник” и “подчинённый”. Все сотрудники рассматриваются как партнеры, которые играют по одинаковым для всех правилам. Вопреки первому впечатлению, которое обычно возникает при знакомстве с этим подходом, это не означает анархию, хаос, или повсеместное равенство. В такой компании по прежнему есть та или иная структура. Просто это структура не является иерархией власти. Хотя в таких компаниях по прежнему действуют иерархии компетенций.

Эволюционный подход приводит к тому, что уже на уровне организационной структуры и процессов начинает действовать эволюционный принцип — развитие определяется актуальными нуждами и потребностями. Это означает, что такая организация как бы начинает жить своей собственной жизнью, и уже не поддается прямому контролю основателей и руководителей.

Один из сложных вопросов, которые встают перед компаниями, решившимся на такое управление — это вопрос собственности. Эволюционная компания — это живое существо. Владение живым существом — это рабство. Его уже давно отменили. Получается, что самая естественная форма собственности для такой компании — это когда она принадлежит сама себе, своим сотрудникам. Такой опыт у человечества есть, но относительно всех других форм владения бизнесом, его пока что крайне мало. Эволюционной управление — это пока что слабо изученное явление.

Заключение

Каждый следующий уровень не отменяет достижений предыдущего и не отправляет в утиль изобретенные ранее управленческие инструменты. Вместо этого, новая парадигма создаёт новый контекст, в котором все предыдущие управленческие практики обретают новый смысл.

Общая тенденция при движении по этим уровням в том, что на каждом следующем витке спирали, рядовой сотрудник наделяется всё большим уровнем автономии, и прямой контроль руководства уменьшается. Таким образом происходит постепенная децентрализация контроля. Мы уходим от систем с контролем через центр или центры, к распределенным системам. Математически, такие системы обладают большей гибкостью, то есть могут обрабатывать большее количество информации, принимать больше решений, сами эти решения более качественные, и такие системы более динамичны — они производят внутри себя больше изменений на единицу времени.

Я думаю, что именно поэтому в ближайшие годы мы увидим постепенный рост доли компаний, работающих в плюралистической и эволюционной моделях. Эти модели управления лучше приспособлены к условиям, когда скорость изменений возрастает, и в одной голове вся сложность происходящего уже не помещается, но при этом от бизнеса по прежнему требуется быстрая скорость реакции.

Компании, которые сегодня пытаются применять эти инновационные подходы, вероятно станут драйвером развития глобального сообщества в ближайшие 5-10 лет. Лично мне это даёт повод надеяться, что нашу цивилизацию ждёт более светлое, экологичное и справедливое будущее, чем мы когда-либо знали.

Иллюстрация: pabu.com.ua

Об авторе:

Алексей Ильичев, тренер и консультант по построению организаций с децентрализованным управлением, без иерархий. Консультант по Холакратии. Тренер по гибким методикам разработки (Agile).