Три звички найефективніших демотиваторів
Інколи в компаніях складається, здавалося б, парадоксальна ситуація. Їхні керівники запроваджують формалізовані мотиваційні системи і при цьому щодня власноруч руйнують будь-яке бажання людей працювати з повною самовіддачею. Саллі Хелгесен (Sally Helgesen), консультант із питань управлінського розвитку, описує приклад, за яким їй довелося спостерігати в одній фірмі.
Саллі Хелгесен
(Sally Helgesen)
|
Коли Джейк, юне дарування з фахом маркетолога, отримав роботу у добре профінансованому стартапі, він відчув себе на сьомому небі. Там було все для здійснення мрій: розумні колеги; майже повна автономія в роботі; море клієнтів, які готові були шикуватися у чергу, щоб якнайшвидше придбати чергове нове рішення; конкуренти, котрі бовталися десь далеко позаду; несамовитий продукт, продавати який було все одно, що спішити на побачення зі своїм коханням.
Єдиною проблемою був Лоуренс — директор стартапа. У цілому він був сама досконалість, особливо вражало його вміння спілкуватися з інвесторами. Так, Лоуренс заходив до кімнати, де сиділи потенційні «янголи», та з пристрастю, гідною проповідника часів раннього християнства, обмальовував їм величне майбутнє компанії. Після чого інвестиції текли до неї рікою.
Але геній Лоуренса проявлявся не лише в цьому. Його вміння розчавити мотивацію підлеглих просто вражало. Якщо в людини очі загоралися прагненням взятися за реалізацію нової ідеї, Лоуренс напрочуд швидко міг позбавити її бажання навіть вдарити пальцем об палець.
Достатнього йому було з’явитися у якомусь підрозділі лише на кілька хвилин і все — «хробак сумніву» починав точити те, що було найчіткішим розумінням цілі; вся енергія миттєво випаровувалася; впевненість у собі танула, як сніг, що випав навесні; запановував настрій, який можна порівняти хиба що з відчуттям, що виникає після поглинання протухлої їжі.
Серед підлеглих Лоуренса були також Кассі, зірковий менеджер з управління стосунками з клієнтами, яку напевно чекає велике майбутнє (хоча і в якійсь іншій компанії), та Лі, талановитий IT-шнік, який піддавшись на Лоуренсові вмовляння, залишив заради нього одну із провідних технологічних компаній світу.
Досвід цих людей, без перебільшення, безцінний для всіх, хто хоче зруйнувати мотивацію свого персоналу вщент. Ось основні засади, котрих при цьому варто дотримуватися.
1. Найкращі демотиватори завжди кажуть людям робити те, що ті і так вже роблять — особливо, якщо це виконується дуже добре.
Тут ви одним махом вбиваєте двох зайців. По-перше, показуєте працівникові, що поняття не маєте про зміст та обсяг роботи, яку він виконує. Тож людина відразу зрозуміє: що б вона не робила — всі зусилля підуть намарно.
Водночас цей тонкий психологічний прийом дає вам змогу в разі успіху підлеглих присвоїти собі всі їхні досягнення. Адже ви сказали їм, що слід робити, — тому здобутий результат можна представити як підсумок вашого своєчасного втручання.
2. Вони ніколи не забувають про те, що кепкувати з підлеглих, принижувати їх можна виключно публічно, найкраще перед аудиторію, стосунки з якою важливі для працівника.
«Щоразу, запрошуючи клієнтів на зустріч, я перебуваю на межі нервового зриву, — розповідає Кассі. — Бо очікую, що ще придумає Лоуренс, аби виставити мене як повну дурепу. Минулого тижня представники нашого скандинавського офісу проводили презентацію одного із наших сервісів онлайн-навчання. Все йшло якнайкраще доти, доки не з’явився Лоуренс і не сказав: "Бачу, що все складається нібито нормально, а то Кассі все намагалася мене переконати, що ви в житті не спроможетеся розібратися з цією технологією"».
3. Найкращі демотиватори — справжні майстри несподіванок.
Лі, IT-спеціаліст фірми, зауважив, що його шеф має унікальний дар вносити сум’яття в те, що вже працює. Так, Лі кілька разів запрошував клієнтів до фірми, щоб обговорити з ними подальшу стратегію. При цьому, з’ясовувалось, що Лоуренс вже розмовляв з ними на цю тему, але нікому про це ані слова не сказав.
Як і всі демотиватори, Лоуренс завжди може пояснити доцільність своїх дій. «Події розгортаються з такою неймовірною швидкістю, що немає часу думати про те, на чий рахунок записати чергову перемогу», — полюбляє говорити він. А оскільки компанія зростає дуже швидко, то завжди є новачки, котрі радо ковтають пояснення боса, який ще не встиг перетворити їхній ентузіазм на апатію.
Лоуренс нагадав мені шефа, під началом якого я працювала в часи, коли була спічрайтером. Він міняв людей просто з карколомною швидкістю, а одного разу, подивившись на мене, сказав: «Якби не ті бездарі, що в нас працюють, ми б вже давно були компанією №1».
За матеріалами "The Three Habits of Highly Effective Demotivators", strategy+business Blogs.
|
