Регламент или ценности: как не замучить коллектив правилами

Автор: Олег Коновалов
Источник: Forbes.ru

Управление через ценности гарантирует качественный рост и прибыль. Главенство правил в коллективе — число работников со средними показателями.

Знакомая ситуация: сотрудник авиакомпании, банка или мобильного оператора в ответ на ваш запрос сообщил, что ваш вопрос невозможно решить в связи с внутренними правилами компании. Неведомые никому догмы (иногда и самому сотруднику) напрямую влияют на лояльность клиентов, заслуживающих человеческого отношения и внимания.

Теперь представьте ту сторону баррикад, где тот самый ответственный сотрудник, который готов работать честно и профессионально, но его руки связаны правилами (а по сути, направленными против сотрудников и клиентов).

Таким образом, компания, сделавшая ставку на управление через правила и запреты, ограничивает свое развитие по собственной вине. Правила — это пластилин в руках менеджеров, которые видят свою роль только в манипулировании людьми. Но цена такому подходу — существование компании.

Новое время

Если управление через правила было уместным в индустриальную эру, когда роль машин ставилась выше роли человека, то с начала 2000-х подход неактуален. Современный менеджмент — это управление через ценности. Новый век показал, что высокая финансовая эффективность не может быть достигнута без инноваций, гибкого подхода и командной работы, которые культивируются с помощью ключевых культурных ценностей. И хотя измерить человеческие эмоции (усердие, преданность, уважение, лояльность, удовлетворение) практически невозможно, мы можем управлять внутренним психологическим состоянием коллектива через убеждения сотрудников.

Работодатель должен подмечать, как его сотрудники видят отношение с другими, роль в коллективе, какие чувства испытывают при этом. Ценности регулируют поведение и действия людей, делают организацию живой и динамичной. Ценностями определяется внутренняя жизнь компании, а правила — это некие инструкции, которые дают детальное наставление по действиям в различных ситуациях. Ценности помогают сотрудникам находить верные решения и действовать во благо компании.

Финансовый результат и внутренний рост

Есть два индикатора эффективности ценностно-ориентированного управления (ЦОУ): финансовый рост и внутреннее развитие компании. Желание банков, венчурных капиталистов и крупных кредитных организаций инвестировать в тот или иной проект тоже служит доказательством. Весной 2004 года консалтинговая компания McKinsey в статье для журнала Finance показала, что ЦОУ увеличивает финансовый результат как минимум на 5-15% и при этом позволяет увеличить долгосрочную пользу для клиентов и акционеров.

Исследование Morgan Stanley в 2017 году показало, 75% американских инвесторов предпочитают инвестировать в компании, которые обещают не только хорошую выгоду, но и несут пользу обществу, например, в Morgan Stanley, KeyBank, Standard Life, Avenir Capital.

Другое долгосрочное исследование Boston Consulting Group, начатое еще в 1994 году, показало, что компании, применяющие ЦОУ, растут в среднем на 42% в год, против роста в 13% у компаний, применяющих старые формы управления — через правила. Даже во времена кризиса 2007-2009 годов рыночная стоимость компаний, ориентированных на управление через ценности, продолжала расти на 30% в год.

С финансовой точки зрения логика очень проста. Стоит проигнорировать человеческие ценности, и лучшие сотрудники начнут увольняться, клиенты уйдут к конкурентам, а капитализация бизнеса начнет стремительно падать.

Внутренний рост компании

Рост организации немыслим без роста компетенций и навыков сотрудников, развития внутреннего потенциала, и все больше компаний внедряют ЦОУ для обеспечения роста внутренних компетенций и всего потенциала компаний.

Например, многие зрители Discovery Channel никогда не задумывались, что это компания с 5000 сотрудников. Несколько лет назад перед руководством телеканала встал вопрос, как сделать так, чтобы сотрудники гордились своей работой, получали максимальную пользу от нее. Решением стало усиление культурных ценностей, определяющих роль каждого для успеха канала. Это позволило достичь поставленных задач и увеличить вовлеченность сотрудников до 50% за первые шесть месяцев действия программы. В 2014 году канал Discovery вошел в топ-100 лучших компаний для работы по версии журнала Fortune.

Даже такие консервативные организации, как банки, меняют свое мнение об управлении и внедряют различные программы, концентрируясь на роли ключевых ценностей. Например, один из крупнейших в мире инвестиционных банков Goldman Sachs уже несколько лет обращает особое внимание не просто на трансакции, но на основные ценности внутрикорпоративного взаимодействия и клиентского обслуживания: честности, открытости, профессионализма, конфиденциальности и уважения. С целью усиления корпоративной культуры, развития потенциала каждого сотрудника, увеличения коммерческой эффективности и увеличения профессиональных возможностей банк принял специальную декларацию развития в 2010 году, за исполнением которой следит специально созданный комитет бизнес-стандартов.

Американский Citibank уже много лет как принял для себя позицию «быть банком для людей»: банк активно развивает программу «Ответственные финансы», которая состоит из нескольких глобальных инициатив, в том числе поддержка малого бизнеса, определение будущее городской инфраструктуры, работа фонда развития коммун и другие.

Качество против количества

Безусловно, без правил никак не обойтись. Их соблюдение спасло тысячи жизней в авиации, строительстве, армии, флоте. Правила отражают опыт, мудрость, общее понимание о том, что допустимо и что нет, соглашения и реакцию на события, произошедшие в других компаниях и индустриях.

Однако пользоваться правилами нужно разумно. Чрезмерное число правил практически не оставляют шансов на развитие продуктивных отношений, и коллектив начинает распадаться на мелкие группы скептиков, не доверяющих друг другу. Каждый сам за себя, и никто за компанию (даже руководство) — обстановка в такой компании становится невыносимой. С другой стороны, управление через ценности дает ярко выраженные финансовые преимущества и открывает практически безграничный потенциал для качественного роста компаний.

Внедрить ЦОУ — непростая задача, но есть несколько советов для тех, кто всерьез задумывается над развитием своей компании.

• Ценности важны тем, кто верит в компанию. Правила восхваляются теми, кто привык манипулировать людьми.

• Культурные ценности компании должны отражать человеческие ценности и стремления, в противном случае они будут бессмысленны для сотрудников.

• Выбирайте три-пять основных ценностей, которые будут отражать видение и пробуждать лучшие человеческие качества, необходимые для достижения организационных целей. Три — это минимальное число, достаточное для отражения основных психологических требований. В то же время людям сложно сфокусироваться, если более пяти ценностей объявлено.

• Если правила не соответствуют ценностям, то забота о людях и стремление осуществлять естественный контроль будет лишь вредной для компании имитацией.

• Результаты деятельности отражают то, что более ценится в организации, — ценности или правила. Например, если ценности считаются самым важным, тогда можно смело говорить, что прибыль является результатом повышающейся эффективности лояльных сотрудников, то есть качественный рост. Если правила стоят превыше всего, тогда результат будет отражать растущее число работников со средними показателями эффективности и растущие управленческие издержки, то есть количественный рост.

Иллюстрация: Depositphotos.com