Бізнес-екосистема: навіщо об’єднувати проєкти з різних сфер

Джерело: Mind

Бізнес-екосистеми стають все популярнішими. Майкл Якобідес (Michael Jacobides) у статті для Harvard Business Review стверджує, що перш ніж почати створення стратегії екосистеми, бізнес-лідери повинні вирішити ключові питання. Серед них: «Як ви можете допомогти іншим компаніям створити цінність?», «Яку роль ви оберете: організатор, партнер чи учасник?», «Як ваша організація може адаптуватися?». Усі ці питання приведуть вас лише до стартової лінії.

Щоб реалізувати стратегію екосистеми, потрібно зрозуміти, як змусити екосистему працювати, тобто не лише запропонувати бездоганну ціннісну пропозицію, а й виступити посередником для укладення привабливих партнерських угод, що потребує значних зусиль, та забезпечити приріст цінності. Ці дві, на перший погляд протилежні, але водночас взаємопов’язані сили, — Інь і Янь успіху екосистеми.

Як сформувати успішну ціннісну пропозицію

У всіх успішних екосистемах є сильний Янь, або ціннісна пропозиція, яка базується на гармонійному поєднанні різних послуг для клієнтів.

Наприклад, китайська телекомунікаційна компанія Tencent має платформу WeChat, яка зближує особисте життя своїх абонентів з їхньою діяльністю — від соціальних мереж до платежів.

У Європі Tencent створила застосунок WeChatGo, який пропонує передплачену SIM-карту, що допомагає китайцям уникнути дорогих тарифів у роумінгу. Інтерфейс застосунку забезпечує легке та інтуїтивне користування і полегшує доступ китайських туристів до місцевих магазинів, музеїв та інших визначних місць. Крім того, користувачі WeChatGo отримують знижки.

Іншим прикладом є застосунок Hyundai’s BlueLink, який дозволяє власникам авто Hyundai керувати своїми автомобілями через мобільні телефони. За допомогою екосистеми BlueLink власники можуть мити свої автомобілі або замовляти доставку продуктів у багажник, поки вони стоять на парковці.

Потрібно також згадати страхову компанію PingAn, одну з найбільших у світі за обсягом виручки. На сьогоднішній день її міць частково є результатом входження у сферу охорони здоров’я через застосунок Good Doctor («Хороший лікар»), який використовують 300 млн китайців для керування своїми медичними послугами.

Європейська компанія Babylon Health, невеликий стартап, так само пропонує безперебійний доступ до медичних послуг, поєднуючи діагностику за допомогою технологій штучного інтелекту, посилання на медичних працівників та фармацевтичні послуги.

У всіх цих випадках екосистеми (групи компаній, які пов’язані з організатором, хоча й не належать йому) пропонують нове, інтегроване рішення, орієнтоване на клієнтів. Це не просто перелік «того, що ми робимо», який нав’язується клієнтам, а те, чого клієнти дійсно потребують, без врахування его компанії.

Як забезпечити вигоди всім учасникам екосистеми

В основі цієї простоти лежить менш помітна, але надзвичайно важлива проблема ретельного стратегічного планування: Інь екосистеми. Це стосується побудови складної, стратегічно продуманої мережі відносин, яка змушує екосистему працювати.

Коли компанія Tencent створила застосунок WeChatGo у Європі, вона уклала договір з голландським мобільним оператором KPN. Так, компанія отримала європейські SIM-карти з попередньо оплаченим часом для телефонних розмов, які могла відправити китайським туристам ще до їхньої посадки в літак.

Після цього Tencent побудувала цілу платформу навколо KPN, розробивши умови угоди з європейськими роздрібними торговцями та привабливі характеристики, що зробили їхню пропозицію дійсно цінною — як для китайських туристів, так і для тих, хто хотів їх обслуговувати.

Що стосується компанії PingAn, то вона побудувала складну мережу відносин з постачальниками медичних послуг. Їй належать лише декілька таких постачальників, але вона виступає посередником у спільних домовленостях, ділиться доходами та створює стандарти співпраці для інших учасників.

Так само успіх європейської компанії Babylon Health базується не лише на її інтуїтивній взаємодії з користувачами, а й на стратегічних відносинах.

Ця мережа відносин вимагає балансування між сферами, країнами та способами взаємодії. Вона зобов’язує організаторів екосистеми ділитися доходами. Поки екосистема змагається за клієнтів, як правило, вони низькі (або навіть є збитки), але в міру зростання екосистеми зростає і шматочок пирога.

Де «ховається» успіх

Успіх екосистеми часто залежить від декількох домовленостей: угоди про розподіл доходу, угоди про спільні підприємства, контрольного пакету акцій, а також можливості злиття та поглинання. А для цього потрібно зосередити увагу на внутрішніх KPI організацій, які займаються екосистемами, щоб забезпечити узгодження стратегії.

Звичайно, компанії не можуть просто створити систему, яка дає користь клієнтам і відповідає потребам партнерів. Організатор також повинен рано чи пізно отримати якусь цінність. Деякі екосистеми приносять дохід. Інші розраховують на майбутній успіх, якого буде досягнуто завдяки підвищенню відданості клієнтів, полегшенню зростання або посиленню задоволення клієнтів.

Проте, у кінцевому рахунку, всі екосистеми повинні створити якусь відчутну цінність для організатора — вимога, про яку можна забути у світі вільного фінансування, де приватні резерви грошових коштів конкурують за інвестиції, а платформи перебувають на піку своєї актуальності.

Про успіхи і поразки

Розглянемо коворкінгову компанію WeWork. Вона увірвалась на центральну арену з шиком та шумом, пропонуючи привабливу пропозицію (Янь) для своїх орендарів та залучаючи партнерів для створення громади, підтримки та надання додаткових послуг. Великою проблемою є те, що її стратегія екосистеми та бізнес-модель (Інь) залишаються незрозумілими.

Хоча WeWork може чітко забезпечити зростання, її здатність створити постійний позитивний грошовий потік ще стоїть під питанням. Задоволення клієнтів та додаткова ділова участь є необхідними умовами, але, на жаль, цього недостатньо.

Цей дисбаланс виникає, бо ми робимо неправильні висновки про стимулювання роботи екосистеми.

Кілька нетипових платформ, таких як Google або Facebook, можуть замикати споживачів у великих масштабах. Відтак, після досягнення екосистемою критичної маси, організатори можуть керувати нею, як заманеться. Вони можуть стягувати будь-яку плату і перетворювати екосистеми на дійних корів.

Іншими словами, для них достатньо сформувати привабливу цінову пропозицію (Янь) для клієнтів, щоб задовольнити співробітників і отримати владу над кінцевими користувачами. У цих кількох випадках Янь гарантує Інь і веде бізнес до успіху.

Бізнес-екосистема: навіщо об’єднувати проєкти з різних сфер

Проте більшість екосистем так не працюють. Компанія Uber вважає цей шлях нелегким, бо зростання спричиняє втрати, і цьому ланцюгу не видно кінця-краю. Пасажири — це досить мінлива категорія, тому що вони не замкнені. Те саме можна сказати про водіїв, які можуть користуватися послугами декількох постачальників.

Ось чому Uber, наслідуючи компанію Grab, розширюється і проникає у такі сфери, як доставка їжі, транспортування та спосіб життя. Пропонуючи клієнтам більше цінності та перетворюючись на суперзастосунок, компанія намагається покращити свою ціннісну пропозицію (Янь).

Проте вона також намагається відновити свою стратегію екосистеми та підхід до приросту цінності (Інь), сподіваючись посилити замкненість клієнтів та збільшити свою маржу шляхом розширення. Сміливий крок, коли присяжні не дивляться.

Розвиваючись, світ екосистем ще покаже нам як вражаючі історії успіху, так і ефектні провали. Ці історії продемонструють, що нам потрібна як ціннісна пропозиція для клієнтів, так і можливість працювати з партнерами та додавати цінність для організатора.

Згідно зі вченням даосизму, ці дві частинки повинні поєднуватися, доповнювати одна одну та розвиватися в гармонії. Настав час для нової філософії створення стратегії: успішна стратегія екосистеми означає формування Інь, що підходить до вашого Янь.

Матеріал підготовлений у партнерстві з бюро перекладів «Профпереклад».

Ілюстрація: Jan Bosch