37signals: почему в нашей компании нет менеджеров

Автор: Джейсон Фрид (Jason Fried)
Источник: Хабрахабр

Джейсон Фрид (Jason Fried)

Удивителен даже не сам факт того, что мы расстались с нашим сотрудником. Удивительна причина нашего расставания: нас не устраивал уровень его карьерных амбиций. Причем проблема была вовсе не в их отсутствии: напротив, он хотел гораздо больше, чем мы могли ему дать.

Сотрудница, о которой пойдет речь (это была женщина), в течение трех лет работала у нас инженером технической поддержки, и всё это время показывала превосходные результаты. Она была аккуратна, инициативна и исполнительна. Но в один прекрасный момент она заявила, что доросла до должности менеджера. Причем она стремилась именно к обязанностям руководителя: текущая зарплата ее полностью устраивала.

Казалось бы, что плохого в таком желании? Целеустремленные сотрудники, добровольно стремящиеся к большей ответственности, — разве это не мечта любого предпринимателя? Нередко компании просто из кожи вон лезут, лишь бы придумать новую должность или новый набор должностных обязанностей для того, чтобы заинтересовать и мотивировать своих работников.

В нашей компании всегда было несколько другое отношение к карьерному росту. Мы не сторонники так называемого вертикального роста, когда человек постепенно дорастает до менеджерской позиции, затем до руководителя подразделения и спустя несколько лет становится вице-президентом компании. Мы нацелены на горизонтальный карьерный рост, когда сотрудники изучают свою предметную область на всё более глубоком уровне и становятся высококлассными специалистами. Мы нанимаем людей, которые хотят стать мастерами своего дела: дизайнеров, которые хотят стать отличными дизайнерами (а не арт-директорами) и разработчиков, которые хотят стать классными программистами (а не менеджерами над программистами).

Вместо того, чтобы поощрять сотрудников повышением в должности (а более высокая должность чаще всего оказывается руководящей, и человек начинает заниматься административными задачами, а не своим любимым делом), мы поощряем сотрудника новыми, более сложными задачами в рамках его компетенции. Еще в наборе поощрений у нас есть зарплаты, которые значительно выше рынка, дополнительный выходной каждую неделю в летние месяцы, и достаточно либеральная политика по отгулам.

Схема горизонтального роста превосходно работала не один год, но с ростом компании (сейчас у нас уже 26 сотрудников) начала давать сбои. Многие предприниматели знают, что как только бизнес дорастает до определенного размера, его владельцу приходится думать о вещах, о которых он раньше и не задумывался. В нашем случае такими вещами оказались термины из мира HR: отделы, менеджеры и названия должностей.

Когда мы выстраивали свою компанию, мы стремились не только обходиться как можно меньшим количеством сотрудников, но и придерживаться горизонтальной организационной структуры. Под горизонтальной структурой я подразумеваю отсутствие иерархии: у нас в штате восемь программистов, но нет техдиректора. У нас пять дизайнеров, но нет арт-директора. Наш отдел техподдержки состоит из пяти человек, но и они работают без выделенного менеджера. Директора по маркетингу (как и отдела маркетинга в целом) у нас тоже нет, но это уже совсем другая история.

Дело в том, что мы не можем себе позволить содержать людей, которые не делают видимой работы. Каждый наш сотрудник напрямую участвует в создании продуктов: технические писатели пишут документацию, дизайнеры разрабатывают интерфейсы, программисты пишут код, а системные администраторы следят за тем, чтобы серверы были в добром здравии. Мы не видим нужды в менеджерах-посредниках, вся работа которых заключается в том, чтобы говорить другим людям, что им делать.

Пару раз мы экспериментировали и повышали рядовых сотрудников до менеджеров. Иногда это приносило пользу, а иногда и нет. Но в целом статистика показала, что команды, которые работают сами по себе, показывают лучшие результаты, чем команды, во главе которых стоит менеджер. И в тех случаях, когда работа команды требует организации и управления, мы стараемся делать так, чтобы команда была самоорганизующейся.

Так, однажды мы наняли выделенного менеджера для управления нашим отделом техподдержки. В его обязанности входило просматривание саппортных тикетов, отслеживание вежливого тона в переписке с клиентами и контроль за скоростью ответов на запросы клиентов. Иногда менеджер сам брался за переписку, но все же основной его задачей было приглядывать за работой отдела и улучшать ее.

В итоге никакой реальной пользы от привлечения этого менеджера мы не увидели, и его пришлось уволить. Проблема была не в нем самом (это был отличный парень, прекрасно разбиравшийся в управлении людьми, и мы помогли ему найти другую работу). Проблема была в том, что этой команде менеджер был не нужен: она прекрасно работала безо всякого руководства. Но изначально мы этого не знали, и именно поэтому решились на такой эксперимент. К тому же, мы планировали расширять этот отдел и поэтому думали, что организационная структура ему не помешает: ведь чем больше команда, тем более необходимой становится жесткая структура в ней.

Но благодаря этому эксперименту мы поняли, что жесткое назначение менеджера и создание вертикальной иерархии — не единственный способ организовать работу команды. Гораздо более интересный вариант — сделать команду самоорганизующейся. В итоге, сейчас в нашем отделе техподдержки нет менеджера, но зато есть переходящая должность тимлидера: каждую неделю один из сотрудников отдела берет на себя организационные задачи, а спустя неделю его сменяет кто-то другой.

Огромное преимущество такого подхода в том, что он позволяет избавиться от вечного непонимания между менеджерами и исполнителями, когда ни те, ни другие толком не представляют, что происходит по другую сторону баррикад. В нашей ситуации каждый сотрудник знает, что вскоре ему самому придется оказаться в кресле руководителя, поэтому к своему текущему руководителю он относится с большим пониманием. Это напоминает мне высказывание американского философа XX века Джона Ролза (John Rawles): «Самый справедливый свод правил — тот, с которым согласится каждый человек, не зная заранее, какой властью он будет наделен». Возвращаясь же к эффективности нашей команды — такая «карусель» оказалась чрезвычайно полезным приемом: команда стала работать гораздо слаженнее, и клиенты были довольны как никогда.

Еще один урок, который мы извлекли из этой истории, заключается в следующем: отсутствие горизонтального роста может попросту навредить команде. Если в вашей команде есть несколько амбициозных людей, желающих стать менеджерами в классическом смысле, и вы повышаете до руководящей должности только одного из них, то остальные сотрудники будут чувствовать себя в тупике. А возможность горизонтального роста позволяет каждому члену команды развиваться, никому не мешая и ни с кем не конкурируя.

А что же случилось с нашей сотрудницей, которой стало тесно на ее должности? Мы решили не повышать ее до менеджера, и она ушла из компании. Конечно, увольнение человека — неприятное событие и для сотрудника, и для компании. Но как владелец бизнеса, я должен думать на долгую перспективу. Повышать человека до руководящей должности только потому, что он вырос из своих текущих обязанностей, неразумно. Добавление менеджера в команду недвусмысленно говорит о том, что вы отказываетесь от горизонтальной организационной структуры и начинаете выстраивать классическую иерархическую лестницу. Мы пока не готовы к такому развитию событий (и, надеюсь, никогда не пойдем этим путем).

В конечном итоге история нашей героини закончилась хорошо: она не нашла себе новую работу, но зато организовала собственный бизнес. Теперь она сама себе начальница, и ее дела идут отлично. Со своей стороны мы дали ей несколько ценных советов по ведению бизнеса и помогли ей в раскрутке ее продукта. В итоге все остались довольны.

Оригинал статьи: "Why I Run a Flat Company", Inc.

Об авторе:

Джейсон Фрид (Jason Fried) — один из основателей и президент компании 37signals, соавтор книг "Getting Real" и "Rework".