Партнери — не підлеглі

Маршал Голдсміт (Marshall Goldsmith) — один із найвідоміших (і найбільш високооплачуваних) наставників у світі, внесений журналом Wall Street Journal до переліку десяти найкращих тренерів керівного складу компанії, ділиться своїми підходами до лідерства та партнерських стосунків.

Управління талантами — сфера, яка потребує від учасників значної долі лідерства, а також інноваційності та впливовості. За роки розвитку феномену корпоративної культури змінився сам підхід до управління персоналом. Відійшли у небуття ті часи, коли лідери вважалися недоторканними та до них не можна було наближатися, а самі вони лише віддавали накази із висоти свого топ-менеджерського "престолу". Змінилася сама філософія стосунків між роботодавцем та працівником.

Сучасні лідери все частіше починають вбачати у своєму підлеглому не раба, а партнера. А найуспішніші керівники витрачають левову частку своєї енергії та часу на створення міцних партнерських стосунків із людьми, які, по суті, знаходяться на нижчому щаблі корпоративної ієрархії.

Керівники спеціалістів з інформації (knowledge workers) — тобто людей, які зазвичай володіють куди більш глибокими та цінними знаннями, ніж їхні менеджери — просто зобов'язані бути хорошими партнерами. У них немає вибору! Якщо вони не навчаться співпрацювати з підлеглими, вони ніколи не забезпечать компанію по справжньому кваліфікованими і талановитими співробітниками.

Щоб досягнути успіху у розвитку навичок партнерства, керівникам корпорацій слід культивувати серед лідерів організації специфічну комунікаційну поведінку.

Вміння слухати

Проблема більшості слухачів полягає в тому, що вони вважають акт слухання пасивною діяльністю. На їхню думку, вона не вимагає жодних зусиль із їхнього боку. А й справді, що тут складного — просто сидиш і слухаєш. У цьому й приховується основна помилка. Хороші слухачі знають, що їхня діяльність — це активний процес.

Існує три речі, про які ніколи не забувають хороші слухачі (і всі вони стосуються одна одної): по-перше, вони завжди думають, перш ніж дати відповідь. По-друге, вони слухають із повагою. Нарешті — вони завжди оцінюють чи варта їхня відповідь поставленого запитання. І якщо вам вдастся досягнути цього — ви станете ефективним слухачем.

Вияв вдячності

Подяка за вдало виконану роботу — надзвичайно важливий мотиватор, значення якого неможливо переоцінити. Це надзвичайно складне і важливе відчуття, а не якась беззмістовна абстракція.

Коли хтось робить вам послугу — він очікує вдячності. Подумайте про це. Якщо ви зробите комусь подарунок, а натомість не отримаєте жодної реакції, як ви будете ставитись до цієї людини?

Існує кілька простих технік, які допоможуть вам розвинути відчуття вдячності. Спробуйте згадати, яким чином ви розвивали кар'єру і назвати 25 людей, які допомагали вам у цьому. А тепер запитайте себе, чи подякували ви цим людям за їхні поради та підтримку? І якщо у вас збереглися їхні контактні дані, напишіть кожному листа із подякою.

Отримання зворотнього зв'язку

Лідери рідко готові почути про себе негативні відгуки — і, як наслідок, працівники просто не надають їм зворотнього зв'язку. Люди на високих посадах іноді просто осліплені власними досягненнями і не хочуть помічати, що вони також здатні на помилку. Але тільки зворотній зв'язок може допомогти нам визначити, ким ми є насправді і підштовхнути до позитивних змін.

Основним викликом лідерства завжди було і залишається зростання. Багато традиційних якостей, таких як чесність, відкритість, візія та впевненість у власних силах відіграють у цьому процесі далеко не останню роль. Але першочерговим було і залишається вміння створювати партнерські стосунки із людьми, які вас оточують і від яких насправді залежить ваша успішність.

За матеріалами "Partners, Not Employees", Talent Management (March 2007).
Скорочений переклад з англійської: Ярослав Федорак, MCUa.