Як перейти від реактивного до трансформаційного підходу в кадровому плануванні

Сьогодні організації стикаються з величезним тиском, змушені адаптуватися та впроваджувати інновації, щоб вижити — не кажучи вже про процвітання — в умовах глобальної нестабільності та швидких технологічних змін. Щоб відповісти на ці виклики, компанії мусять застосовувати стратегічний, далекоглядний підхід до кадрового планування, а не просто реагувати на зовнішні чинники. Організації, які переходять від реактивного підходу до проактивного — і роблять це за допомогою трансформаційного мислення — отримають значну конкурентну перевагу, — вважає Джонатан Фінкельштейн (Jonathan Finkelstein), засновник Credly та старший віце-президент із розвитку навичок персоналу в компанії Pearson.

Реактивний підхід

Багато компаній опиняються в полоні реактивного підходу до кадрового планування, спостерігаючи та намагаючись реагувати на зовнішні сили, що впливають на їхній бізнес і потреби в талантах. Економічні зрушення, політичні та регуляторні зміни, а також технологічні прориви суттєво впливають на здатність організації адаптувати свою робочу силу до поточних реалій. А коли вони зазирають у глиб компанії, то часто стикаються з труднощами у використанні даних для отримання інформації про людей, яка може сприяти ефективному плануванню та впровадженню планів. Все це замикає організації в реактивному режимі, в якому вони ніколи не можуть передбачити, куди рухається славнозвісна «шайба».

Опинившись у пастці цього циклу, співробітники часто демонструють низький рівень залученості до навчальних ініціатив, оскільки розвиток навичок сам по собі має мало відчутного впливу. Коли навчання відчувається як довільне, а не чітко узгоджене з реальними результатами, не дивно, що працівники не беруть у ньому активної участі. Через брак впливу навчання в організаціях з’являються серйозні побоювання щодо прогалин у талантах і того, як вони можуть розширитися в майбутньому. Але оскільки вони покладаються на зовнішні фактори, які диктують стратегію, лідери не можуть визначити чіткий шлях вперед.

На цьому ранньому етапі виявлення прогалин у навичках є справжнім прогресом, особливо з огляду на обмеженість даних. На цьому етапі компанії ініціюють деякі попередні зміни, наприклад, впроваджують програми початкового рівня, щоб допомогти співробітникам розпочати кар’єрний ріст. Однак основна увага залишається зосередженою на реагуванні на нагальний дефіцит талантів, а не на створенні стійкої робочої сили.

Зрештою, компанії повинні інвестувати час і ресурси, щоб вийти за рамки реактивного планування. Це зобов’язання означає відмову від фрагментарних, разових ініціатив і перехід до безперервної, спільної роботи в масштабах всього бізнесу. У швидкозмінному світі лідери мають розвивати справжню гнучкість. Вони повинні розуміти, як процвітати в динамічному середовищі, а не просто виживати. Планування робочої сили забезпечує інновації та впевненість, необхідні для досягнення сміливих цілей.

Проактивний підхід

Перехід до проактивного кадрового планування є важливим кроком для будь-якої організації. Проактивний підхід передбачає цілеспрямоване розуміння поточної структури навичок персоналу. На цьому етапі компанії роблять конкретні кроки, наприклад, оцінюють і вимірюють наявні компетенції своїх працівників. Вони розробляють стандартизовану мову навичок, щоб узгодити сприйняття здібностей в масштабах всієї компанії. Ця глобальна таксономія навичок прив’язується до конкретних ролей і завдань, що дозволяє краще відстежувати, як навички впливають на індивідуальну та організаційну ефективність.

Маючи такий детальний погляд на поточний ландшафт навичок, включаючи рівні кваліфікації та прогалини, організації можуть нарешті почати дивитися в майбутнє. Фокус уваги виходить за рамки повсякденних міркувань і включає планування майбутніх навичок, які знадобляться людям, щоб залишатися конкурентоспроможними. Один із елементів такого планування — це розробка ініціатив щодо навчання та розвитку заздалегідь, щоб забезпечити працівникам розвиток і підтримку відповідних навичок протягом тривалого часу — замість того, щоб потім наздоганяти згаяне. Така стратегічна підготовка надає впевненості у подоланні майбутніх викликів.

Трансформаційний підхід

Найбільш просунуті організації застосовують трансформаційний підхід до кадрової стратегії. Замість того, щоб просто реагувати на зовнішні чинники або здійснювати поступові покращення, трансформаційна філософія дозволяє компаніям стимулювати інновації та отримувати конкурентні переваги. Маючи надійну таксономію навичок, лідери можуть використовувати компетенції своїх працівників як ключові диференціатори. Компанії, які дотримуються такого трансформаційного мислення, зменшують майбутні ризики за допомогою таких стратегічних ініціатив, як перекваліфікація, підвищення кваліфікації, цільовий підбір персоналу та інвестиції у відповідні технології. Таке бачення загальної картини дозволяє відстежувати нові потреби в навичках та адаптуватися до них.

Результатом є покращення бізнес-показників, більша мобільність працівників, а також вища лояльність команди та клієнтів. Трансформаційні організації не просто готуються до майбутнього роботи — вони формують його на свою користь. Вони розвивають культуру безперервного навчання та розвитку, покладаючись на людську аналітику для розробки стратегії, що базується на даних. А завдяки робочій силі, здатній доповнювати нові технології унікальними людськими навичками, ці організації отримують експоненціально більшу продуктивність. Справді трансформаційна філософія ставить людей на перше місце, переслідуючи трансформаційні бізнес-цілі.

«М’які» навички та трансформація

Хоча технічні навички залишаються важливими, дедалі ширше впровадження автоматизації в організаціях посилює важливість таких унікальних людських навичок, як комунікація, співпраця та творче вирішення проблем. Оскільки технології виконують повторювані завдання, здатність кваліфікованих працівників приймати рішення, конструктивно взаємодіяти та безперервно навчатися стає вирішальним фактором конкурентоспроможності.

Нещодавнє дослідження компанії Pearson щодо трендів робочої сили показало, що і працівники, і роботодавці вважають «м’які» навички найбільш затребуваними зараз і в майбутньому. Зокрема, дослідження вказало на такі навички, як прийняття рішень, лідерство, увага до деталей та особиста майстерність як на головні пріоритети. Ці висновки узгоджуються з необхідністю безперервного навчання, оскільки ці унікальні людські здібності потребують постійного вдосконалення, особливо в тому, як їх застосовувати у світі, де штучний інтелект доповнює та автоматизує більшу частину роботи, яку виконує людина протягом робочого дня. Організаціям, які визнають зростаючу цінність і довговічність «м’яких» навичок, буде легше доповнювати їх новітніми технологіями. Надаючи пріоритет цим «вічнозеленим» здібностям, компанії можуть дати можливість своїм працівникам повністю розкрити їхній інноваційний потенціал.

Безперервне навчання також сприяє еволюції у всьому спектрі кадрового планування. Неефективні навчальні ініціативи призвели до того, що деякі керівники недооцінюють розвиток, але стратегічні програми, орієнтовані на результат, демонструють величезну цінність. Чітке інформування про переваги навчання та його зв’язок з індивідуальним та організаційним успіхом змінює мислення. Все більше компаній сприймають безперервне навчання як невід’ємну частину трансформації як кар’єри, так і бізнесу. Культура та інфраструктура для безперервного розвитку навичок готують працівників до майбутніх викликів.

Підсумок

Застосовуючи трансформаційний підхід до планування персоналу, організації можуть стимулювати інновації, продуктивність, лояльність співробітників і клієнтів. Досягнення цієї вершини вимагає виходу за рамки реактивних заходів і прийняття безперервного навчання і розвитку, що спирається на людську аналітику. Результатом є людиноцентрична робоча сила, здатна працювати з технологіями, а не проти них, у нашому швидкоплинному світі.

За матеріалами HR Daily Advisor.

Ілюстрація: stock.adobe.com