CEO не в моде: как компании перейти на самоуправление

Источник: BBI.Report

Брайан Робертсон (Brian Robertson), предприниматель, сооснователь консалтинговой компании HolacracyOne, автор системы менеджмента холакратия, автор книги "Холакратия" (Holacracy), уверен, что отказаться от иерархической системы управления можно всего в несколько этапов. Но какой путь при этом выбрать?

Сегодняшнее время — это время новаторов, которые хотят привнести что-то необычное в организации. Особое развитие получает тренд на самоуправление: все больше лидеров выбирают «стихийное устройство» вместо административно-управленческой структуры по принципу «сверху вниз».

При этом остается множество вопросов, на которые нет ответов. Как генеральный директор, который признает свои собственные ограничения, может дать волю коллективному разуму в организации? Как он может заменить старые директивные или статичные процессы механизмами самоменеджмента и динамического управления между равными по статусу сотрудниками?

Традиционный путь к самоуправлению выглядит примерно так

Этап 1: Генеральный директор решает перейти от организационной структуры, при которой власть централизуется внутри руководства, к системе, которая позволяет каждому сотруднику использовать власть для целей организации.

Этап 2: Генеральный директор определяет новые ключевые операционные процессы, которые не требуют управления «сверху вниз». Это могут быть новые подходы к компенсации, бюджетированию, управлению проектами, найму, увольнению или любому другому процессу, который играет важную роль в деятельности организации. Генеральный директор также может внедрить процесс принятия общих решений за пределами этих конкретных процессов, например, внедрить различные форматы консультаций.

Этап 3: На протяжении нескольких лет генеральный директор продолжает постоянно прорабатывать проекты новых самоорганизационных процессов, устраняя проблемы, которые неизбежно возникают при изменении фундаментальных решений, принимаемых в компании. Когда люди сталкиваются с какими-либо препятствиями, они либо пытаются найти обходные пути, либо обращаются к генеральному директору, чтобы получить его согласие.

Этап 4: После многих лет экспериментов вы в итоге получаете отлаженную систему управления! За исключением лишь того, что на высшем уровне по-прежнему остается супергерой — генеральный директор, который по своему усмотрению может изменить основные процессы управления организацией и имеет право вмешиваться в принятие ключевых решений или разрешать споры.

Это мощный сдвиг. И благодаря умному, дальновидному лидеру компания действительно может превратиться в гибкую самоуправляющуюся систему. При этом многое зависит от того, способен ли лидер интегрировать в эту систему всю организацию. Но что может произойти, когда видение и суждения генерального директора являются частными? Или когда изменения на уровне управления устанавливает менее открытый руководитель?

Чтобы преодолеть это препятствие, можно пойти другим путем, при котором генеральный директор перестает быть супергероем. В этом случае результатом станет организационная система под названием «холакратия». Она принципиально отличается от других подходов к самоуправлению — и тем, как внедряется, и тем, как развивается. Благодаря холакратии организации достигают самоуправления именно через самоуправление, благодаря инструментам, которые делают возможным быстро экспериментировать большому количеству людей.

Однако нужно помнить, что холакратия — это не панацея: она не решит все проблемы и сложные вопросы организации. Но, по опыту Брайана Робертсона, она обеспечит наиболее стабильную основу для распознавания и решения этих проблем.

Путь к самоуправлению через холакратию

Этап 1: Генеральный директор решает перейти от организационной структуры, при которой власть централизуется внутри руководства, к системе, которая позволяет каждому сотруднику использовать власть для целей организации. Генеральный директор не хочет быть супергероем, курирующим процесс внедрения самоуправления, он готов быть партнером, который помогает этого добиться.

Этап 2: Вместо того, чтобы определять все основные процессы организации самостоятельно, генеральный директор принимает Конституцию холакратии. Этот документ устанавливает определенный набор правил, как развивать организационные процессы.

Ключевые принципы холакратии:

• отсутствие вертикальных иерархий;
• нет менеджеров, контролирующих работу коллег;
• в компании отсутствуют традиционные отделы и департаменты;
• власть децентрализована, и каждый сотрудник имеет право влиять на принятие решений;
• один сотрудник может выполнять несколько ролей;
• для обсуждения и решения задач сотрудники объединяются в круги.

По иронии судьбы в первый день начала пути к самоуправлению с использованием Конституции холакратии найм, увольнение и все другие операционные процессы будут выглядеть так же, как и до принятия решения о переходе на самоуправление, за исключением того, что теперь любой может их изменить, используя правила Конституции.

Этап 3: Лица на всех уровнях организации запускают итерации по разработке различных процессов. Когда люди сталкиваются с реальными препятствиями в работе, они используют правила холакратии. Со временем каждый помогает развивать и адаптировать уникальный подход организации к самоуправлению во всех операционных процессах.

Этап 4: После многих лет экспериментов у вас появляется система управления! Каждый участвовал в определении уникальных процессов организации, и вам больше не нужен гендиректор-супергерой. У вас фактически больше нет гендиректора, хотя кто-то по-прежнему может носить этот титул, если это необходимо — например, чтобы представляться за пределами компании. Но внутри компании эта должность больше не имеет особого значения. Многие организации, построенные по принципам холакратии, полностью отказываются от нее.

Развитие по принципам холакратии имеет ряд преимуществ. Эта система позволяет большему количеству заинтересованных лиц участвовать в разработке организационной структуры, поэтому путь к самоуправлению происходит быстрее. Большинство организаций, выбирающих этот путь, развиваются быстрее, копируя и настраивая некоторые ключевые процессы по примеру других организаций, работающих по принципам холакратии — тем самым они извлекают выгоду из коллективной мудрости. Все это возможно и без холакратии, но процессы проходят легче, когда у вас есть общий «язык» или «структура», описывающая принцип этих процессов. Холакратия — это и есть структура, которая помогает быстрее и эффективнее настроить собственные процессы с высоким уровнем вовлеченности большого числа людей, но с меньшим риском.