Клімат у команді: проблеми та рішення
Джерело: "НВ Бізнес"
З чого складається ставлення людини до компанії, в якій вона працює? Як вплинути на процес формування клімату в колективі? На ці питання дає вичерпну відповідь Марина Стародубська, керуюча партнерка консалтингової компанії TLFRD та викладачка kmbs.
Культура й клімат
Корпоративна культура — це система цінностей, норм та шаблонів сприйняття світу, яку ми поділяємо. Іншими словами — це характер усталених відносин між працівниками компанії. З цим поняттям ми усі знайомі. Але в Україні, на відміну від Європи та США, наразі не набуло популярності не менш важливе поняття — клімат у команді (performance climate). Через клімат у команді працівники відчувають та «зчитують» культуру компанії-роботодавця.
Існує п’ять «точок дотику» людини до компанії, через які формується performance climate:
- Зв’язок, ідентифікація з організацією. Людина може просто заробляти на життя — або вбачати перспективи роботи у компанії та пишатися нею. У «своїй компанії» працівник навряд чи спокійно марнуватиме ресурси чи працюватиме аби як, адже це його результат, а не «відмазка», щоб не звільнили.
- Процеси: як з працівником комунікують та як організована щоденна взаємодія працівника з людьми та системами у компанії. Чи людина застрягла, ніби у болоті, чи має перспективи навчання, просування кар’єрними сходами? Наскільки просто чи складно подати заявку на корпоративне навчання чи знайти минулорічну презентацію по актуальному клієнту?
Працівник формує своє ставлення до організації через безпосереднього керівника
- Роль працівника — не плутати з посадою. Скажімо, є посада генерального директора, але його роллю може бути «нянька», «граючий тренер», «візіонер» або якась інша. Залежно від цієї ролі і вибудовується взаємодія між керівниками та підлеглими, і якщо бачення ролей не співпадає, виникають конфузи. Наприклад, коли керівник-«нянька» дратується від надмірної ініціативності працівника, який вважає керівника «візіонером», відкритим до ідей.
- Цілі. Чи розуміє працівник свій внесок у виконання бізнес-задач? Чи вважає себе представником організації завжди? Чи відчуває підтримку компанії? Якщо так — то і працює з віддачею, адже розуміє, що його робота важлива й потрібна, що понад 8 годин його життя п’ять днів на тиждень мають значення. Цілі не виникають самі собою — їх формують лідери. Отже, важливо, щоб працівники були упевнені у шляху, яким управлінці ведуть компанії та їхній компетентності і людських якостях. Лише тоді лідери стають рольовими моделями.
- Адаптивність — як організація і працівники ставляться до змін. Наприклад, наскільки оперативно й ефективно підлаштувалася компанія до віддаленої роботи? Чи допомогли ми працівникам, які звикли фізично ходити на роботу, ефективно зорганізуватися у незвичному переплетенні домівки та роботи? Чи подумали про емоційне «розвантаження» та підтримку емоційного контакту між командами?
Якщо в цих п’яти точках у працівника з компанією не виникає ускладнень, непорозумінь чи конфліктів, то performance climate формується продуктивний.
Чому топ-менеджерів не чують?
Нерідко топ-менеджеру здається, що його/її «не чують» підлеглі, і часто це не проблема складання слів у речення. Одна з причин такого «недочування» — відсутність зворотнього зв’язку в культурі компанії, відтак у людей немає звички надавати його.
Також у працівника та компанії може існувати «розрив» в одній чи кількох точках performance climate. Наприклад, працівник не відчуває зв`язку з роботодавцем і вважає, що компанія — це місце, де можна тимчасово «перекантуватися», доки не знайдеться щось краще. Відповідно, працівника не цікавитиме нічого, окрім мінімального виконання умов трудового договору.
Подекуди топ-менеджера «не чують», коли працівник знаходиться у деструктивних відносинах з безпосереднім керівником або стикається з неефективними процесами. Скажімо, щоб отримати бюджет та повноваження на проєкт, потрібно зібрати 25 підписів різних людей, до кожного з котрих запис — на кілька тижнів чи місяців наперед. Внаслідок, у працівника опускаються руки, і він розуміє, що заклик керівництва «Пропонуйте свої ідеї!» — це порожні слова.
Взагалі працівник формує своє ставлення до організації через безпосереднього керівника. Аналогія проста: щоб електричний струм дійшов до комп’ютера з розетки, потрібен дріт. Щоб у працівника сформувалася лояльність, залученість та відданість організації, компанії потрібен лідер. Це завжди топ-менеджер, а частіше той, хто безпосередньо керує працівником. Відтак якщо лінійний керівник — «токсична» людина, то у його підлеглих, вірогідно, буде деструктивне ставлення до роботодавця, низька ефективність, компенсаторна поведінка (від дрібних крадіжок до фейкових лікарняних). Ба більше: не лише у деструктивного керівника буде деструктивна команда, «токсичне» ставлення передаватиметься й іншим людям у компанії. Вони спостерігатимуть деструктивну поведінку з думками: «А що, так можна?». Таке ставлення більш «заразне», аніж грип, розповзається компанією дуже швидко і забирає роки на відновлення конструктивних відносин між працівниками.
Чому працівники приховують проблеми?
Популярна причина: у компанії існує культура покарань, коли за помилки, навіть яких припустилися вперше, суворо карають: забирають певні права чи привілеї, штрафують. У таких умовах працівник боїться втратити те, що має, і робить безпечний для себе, але неефективний для компанії вибір.
Щоб цього уникнути, у компанії (зокрема у керівників) має бути правильне розуміння ролі працівників. Адже працівник — це не лише ефективний виконавець, це ще й інформатор про те, що відбувається «на передовій», і джерело цінних інсайтів для покращень та розвитку. Якщо керівник розуміє роль працівника саме так, то нагадуватиме про це підлеглим і залучатиме їх до розв’язання проблем. Не каратиме за помилки, а проситиме повідомляти про них, щоб своєчасно розв’язувати, а краще — запобігати серйозним проблемам. Тоді працівники не боятимуться за свою безпеку в організації і будуть співархітекторами її розвитку.
Буває, що керівник і команда конфліктують через різні погляди на розв’язання проблем. Скажімо, команда пропонує рішення, керівник його не приймає, але й альтернативи не пропонує, тому проблема «підвисає» і стає джерелом напруження та конфліктів.
Як отримати ідеї від працівників?
Щоб люди ділилися думками, потрібно створити для них три умови.
По-перше, гарантувати безпеку висловлення думок — що слова працівників не будуть використані проти них. Якщо люди поділяться ідеєю, яка не сподобається керівнику, їх не вважатимуть недолугими чи некомпетентними, не оштрафують, на їхній кар’єрі не поставлять хрест.
По-друге, потрібно задати певну рамку — яких саме думок ви очікуєте від працівників. Бо якщо керівник пропонує підлеглим «подавати будь-які ідеї», не варто дивуватися пропозиціям замінити стільці у конференц-залі, чи додатково підвищити премії замість довгоочікуваного перегляду продукту чи послуги.
По-третє, потрібен прозорий та публічний процес розгляду й оцінки поданих ідей. Кожен вважатиме власну ідею найкращою, тому необхідні критерії відбору. Також варто визначитися з винагородою, яку отримають автори обраних ідей.
Як управлінцям комунікувати смисли?
Важливо розуміти, що комунікація в компанії починається набагато раніше спілкування з працівниками, з рекрутингу — спілкування з кандидатами. Якщо в нашій компанії магістральні цінності практикують лише топ-менеджери, а для охорони, рецепції та HR-відділу цінності — це щось «з буклету», то комунікації ми вже провалили, навіть не розпочавши.
Цінності мають відчуватися вже на етапі пошуку працівників: вони мають бути «зашиті» в опис вакансій, відпрацьовані під час співбесіди. Це потрібно, щоб до компанії не потрапляли люди з нецільовими для неї установками та світосприйняттям. Адже змінюватися можуть лише професійні цінності (сервісність, клієнтоорієнтованість), а життєві цінності (порядність, повага) протягом життя змінюються максимум на 2%. Відтак, якщо компанія не практикує ціннісного відбору та управління по цінностям, її комунікації з працівниками приречені на провал, адже істотна частина цих працівників будуть несумісними з культурою роботодавця.
А ще топ-менеджери мусять витрачати на комунікації з працівниками принаймні 20% часу, а керівники нижчого рівня — принаймні 10%. І йдеться не про постановку завдань або наради, а про цільові контентні комунікації: про цінності, про зворотний зв`язок, про те, як справи у людини, як рухається її розвиток, які є запитання чи пропозиції, тощо. Це дозволяє утримувати працівника у ціннісному інформаційному полі, надавати відповіді на його запитання, розуміти його проблеми й претензії. І, зрештою, це формує правильний клімат у колективі.
Ілюстрація: performanceclimatesystem.com
|
