Шесть ключевых метрик в HR
Источник: LABA
Бизнес любит точность. В этой статье приведены шесть базовых метрик в HR-аналитике с формулами для расчета. Используя эти показатели, эйчары смогут объективнее оценивать результаты своей работы и предоставлять убедительную информацию руководству.
1. Текучесть рабочей силы
Показатель текучести отражает количество сотрудников, покинувших компанию за определенный период. В качестве основной метрики используйте общую текучесть (увольнения как по инициативе сотрудника, так и по инициативе компании).
Дополнительно анализируйте эти два показателя по отдельности.
Метрика отражает здоровье корпоративной культуры и может выступать одним из основных KPI для HR. На уровне руководства компании показатель текучести тесно связан с финансами, поскольку поиск нового сотрудника требует затрат.
По некоторым оценкам, замена начинающего специалиста стоит компании около 50% его оклада. В случае высококвалифицированных специалистов цифра доходит до 400%.
Показатели текучести сильно отличаются в зависимости от отрасли, позиции и трендов рынка труда в конкретном регионе в конкретном году.
Не стесняйтесь интересоваться у коллег, как обстоят дела в их компании, чтобы понять, какой процент текучести можно считать нормальным в вашем случае.
2. Скорость закрытия вакансии: насколько эффективен ваш рекрутинговый процесс?
Чтобы определить время, затраченное на закрытие отдельной позиции, формулы не нужны. Просто посчитайте, сколько дней прошло от открытия вакансии до подписания оффера.
Если нужно определить, сколько в среднем длится рекрутинговый цикл в вашей компании, потребуется немного математики.
Средняя продолжительность рекрутингового цикла составляет 26 дней. Но показатели могут сильно отличаться в зависимости от отрасли и характера вакансии.
Общее правило: чем выше уровень специалиста, тем больше времени занимает процесс его поиска. Например, подбор директора по продажам длится до 108 дней, а обычного клерка — не более 30.
Вакансии data engineer редко удается закрыть менее чем за 150 дней, и в ближайшие три года спрос на подобных специалистов вырастет примерно на 30%.
Если длительность рекрутингового цикла в компании превышает средние показатели по индустрии, вы можете упускать лучших специалистов. Ищите слабые места и работайте над процессами.
3. Соотношение числа HR и сотрудников: соответствует ли численность HR-отдела размерам компании?
Этот показатель может меняться в зависимости от этапа существования компании и ее масштабов. Например, HR-подразделения небольших компаний могут нанимать непропорционально большое число рекрутеров в период роста.
А в уже успешных бизнесах с тысячами сотрудников процент HR может быть относительно невысок. Когда все процессы уже отлажены, эффективность каждого работника HR-подразделения может быть весьма высока.
Вопрос о том, сколько HR должно быть в компании, актуален уже нескольких десятилетий. Согласно SHRM, в США в среднем на 100 штатных сотрудников приходится 2,57 HR-специалиста.
Эту метрику легко посчитать.
Если компания активно растет, вероятно, ваши показатели будут выше средних по отрасли. Если масштабных рекрутинговых кампаний нет, а коэффициент все равно высок, возможно, ваш HR-штат раздут или сотрудники не эффективны.
Низкие показатели — тоже серьезный повод задуматься. Скорее всего, из-за нехватки HR-специалистов вы пренебрегаете частью задач по развитию корпоративной культуры и вовлеченности сотрудников.
4. Коэффициент карьерного роста: понятие карьерной лестницы устарело
Горизонтальные перемещения в рамках компании становятся основным типом карьерного развития. Так что давайте разберемся со следующей метрикой: career path ratio, то есть соотношение числа вертикальных и горизонтальных перемещений сотрудников.
Хорошим показателем считается четыре горизонтальных перемещения на одно вертикальное, т.е. career path ratio должен составлять 0,2 или меньше. Коэффициент от 0,5 до 1,0 говорит о нездоровом подходе к развитию сотрудников.
Часто в этом виноваты руководители, которые не хотят отпускать талантливых работников из своих отделов и препятствуют их профессиональному росту.
Более 70% неудовлетворенных сотрудников считают, что они зажаты в рамках своей должности, и это является поводом для поиска новой работы.
Еще одна проблема исключительно вертикального развития в том, что специалисты слишком быстро оказываются на руководящих должностях.
По некоторым оценкам, почти 60% молодых менеджеров не справляются со своими задачами в течение двух лет после повышения. Если бы у них была возможность сперва получить знания и опыт на других позициях, они могли иметь гораздо больший успех в дальнейшем.
5. Доход на одного сотрудника: не много ли нас?
Одна из любимых метрик руководства компании. Она отражает, какую долю прибыли компании приносит один сотрудник.
Эта метрика позволяет определить, адекватен ли размер штата. После масштабной рекрутинговой кампании доход на сотрудника может временно снизиться, но затем он должен вырасти.
Низкие показатели не обязательно говорят о необходимости сократить штат. Чаще это признак того, что текущие процессы и сотрудники недостаточно эффективны, и пришло время глубинных изменений.
6. Индекс лояльности сотрудников: вы хороший работодатель?
Предыдущие метрики были привязаны к холодным цифрам. Есть один не менее важный, но немного абстрактный показатель: вовлеченность и лояльность сотрудников. С помощью индекса лояльности можно оценить такой субъективный параметр как отношение людей к работе.
Термин «индекс лояльности» изначально использовался в маркетинге для оценки удовлетворенности клиентов. Для этого участникам задавали простой вопрос: «Насколько велика вероятность, что вы посоветуете X другу или коллеге?»
Эту вероятность нужно было оценить по шкале от 0 до 10. Тех, кто поставил 9 или 10, относили к «сторонникам», 7 или 8 — к «нейтральным потребителям», от 0 до 6 — к «критикам».
Индекс может составлять от идеальных 100 до жутких -100. Поскольку к «сторонникам» относится лишь узкий сегмент (те, кто поставили баллы 9 и 10), нормальными считаются относительно низкие показатели. Например, средний индекс лояльности 50 считается отличным, от 10 до 30 — хорошим.
О проблемах стоит говорить при индексе 0 и ниже. Опросы должны быть анонимными. Если возможно, собирайте данные по отдельным подразделениям. С помощью этого показателя можно оценить эффективность работы HR-службы в целом.
Подготовлено по материалам Namely — платформы, которая занимается автоматизацией HR-процессов.
Иллюстрация: TechFunnel
|
