Перевірені принципи управління змінами

Часи потрясінь підкреслюють одну важливу істину, яку вже знають найкращі управлінці: зміни — це неминуча реальність сучасного бізнесу. Зміни, з якими стикаються сьогоднішні організації, є складними, далекосяжними і багатовимірними, але найефективніші лідери керують цими змінами, спираючись на перевірені принципи.

Саме те, як організації керують змінами і управляють ними, відрізняє компанії, які процвітають, від компаній, які просто виживають або, що ще гірше, зазнають невдачі.

Gallup визначив сім основних принципів успішного управління змінами.

1. Чітко сформулюйте бачення змін

Чітке бачення змін — один із найважливіших кроків у процесі змін. Більш ніж інше, це вимагає лідерства змін, яке є рушійною силою для будь-якої великомасштабної трансформації.

Аби бачення змін було ефективним, воно повинно викликати відчуття невідкладності. Найкращі лідери роблять це, закріплюючи необхідність змін у конкретних внутрішніх або зовнішніх реаліях — ось чому вони часто використовують зовні обумовлені підриви для ініціювання зусиль з трансформації.

Чітко сформульоване бачення лежить в основі планів організації з управління змінами. У планах управління змінами викладаються технічний підхід, інструменти і структури, необхідні для реалізації бачення змін.

Завдяки ефективному керівництву змінами і надійним планам управління змінами організації надихають і озброюють своїх співробітників для успішного здійснення перетворень.

2. Залучайте потрібних людей: обмежена чи широка участь

Рішення про те, кого залучати до процесу змін і коли їх залучати, залежать від двох основних чинників: типу зміни, а також динаміки влади і впливу.

Тип зміни:

Є два типи змін: трансформаційні і трансакційні.

Трансформаційні зміни зачіпають кілька частин організації і спрямовані на фундаментальне перетворення організації (наприклад, трансформація культури). Отже, на їх виконання йде більше часу.

З огляду на їх передбачувану широту, вкрай важливо залучати в концепцію і реалізацію цих змін як керівників, так і зацікавлені сторони з різних рівнів організації.

Транзакційні зміни (наприклад, перестановка структури розсадження в офісі) мають обмежене організаційне охоплення, не змінюють нічого фундаментального в організації і вимагають менше часу для досягнення.

Під час роботи по транзакційним змінам найбільш ефективно створити план управління зацікавленими сторонами, який включає тільки тих, на кого зміна безпосередньо впливає і/або хто може допомогти усунути перешкоди.

Передчасний пошук широкої участі зацікавлених сторін може знизити ефективність і надмірно посилити опір.

Динаміка влади і впливу:

Ефективні стратегії змін дозволяють формальній і неформальній владі діяти в різний час у процесі змін.

Формальні держателі влади отримують свою владу від своєї ролі в організації, незалежно від того, мають вони широкий вплив чи ні. Їх найкраще використовувати в якості офіційних спонсорів і високорівневих рушійних сил змін, які працюють із неформальною владою, щоб встановити очікування для змін, що відбуваються.

Неформальні держателі влади, можливо, і не мають високих ролей, але вони мають широкий організаційний вплив. Якщо їх правильно використовувати, консультуючись із ними на етапах бачення і виконання процесу змін, вони можуть бути дуже ефективними поборниками змін. Однак це слід робити тактовно, щоб вони не розглядалися як «інструменти управління» для отримання підтримки при прийнятті змін, тим самим підриваючи довіру до них.

Незалежно від специфіки змін, що відбуваються, важливо визнати, що залучені співробітники з більшою ймовірністю будуть ефективними лідерами і учасниками змін. Ефективні лідери враховують рівень залученості зацікавлених сторін протягом усього процесу перетворень.

3. Повідомляйте потрібну інформацію в потрібний час

Коли мова заходить про зміни, більше не завжди означає краще. Більш корисно зосередитися на передачі потрібної інформації в потрібний час і забезпеченні того, щоб вона надходила з потрібного рівня організації.

Коли вперше оголошується про бачення змін, у співробітників виникають конкретні питання, наприклад: «Яка кінцева мета цієї зміни?» і «Як це вплине на мене?» Вони відомі як розподільні аспекти змін і повинні бути в центрі уваги первісної комунікації.

У міру того як процес змін переходить у стадію впровадження, співробітники будуть все більше цікавитися процедурними аспектами змін. У них будуть запитання на кшталт: «Які кроки робляться для реалізації цієї зміни?» і «Чи можу я чимось допомогти?» На цьому етапі слід повідомити про конкретні плани управління змінами і ролі співробітників у процесі.

Найкраще, щоб як розподільні, так і процедурні аспекти змін були спочатку доведені до відома вищого виконавчого керівництва і підтверджені групою управління змінами або функціональними менеджерами.

У процесі змін роль менеджера є першочерговою. Найкращі стратегії змін дають менеджерам право власності на міжособистісні аспекти змін. Це збільшує ймовірність того, що команди залишаться залученими протягом усього процесу змін, тим самим збільшуючи їх шанси на успіх. За даними Gallup, залученість співробітників на 70% залежить від керівників.

Керівники несуть відповідальність за відповіді на питання і пом’якшення наслідків негативних емоцій та цинізму серед співробітників. Найбільш ефективні менеджери також будуть використовувати цикли ітеративного зворотного зв’язку і інтегрувати (або нарощувати) зворотний зв’язок співробітників у міру необхідності.

4. Будьте готові до опору змінам

Всі зусилля щодо змін — незалежно від того, наскільки добре вони сплановані — зустрінуть опір. Лідерам важливо розуміти деякі загальні причини опору:

• Хтось може відчувати психологічну причетність до об’єкту зміни, особливо якщо він існує вже довгий час.
• Хтось може чинити опір змісту змін, якщо у них є альтернативні думки про те, що вводиться.
• Хтось може чинити опір способу внесення зміни (наприклад, комунікацій, пов’язаних зі зміною).

Недавні дослідження показують, що окремі чинники можуть привертати деяких співробітників до більшої стійкості до змін, ніж інші. Найкращі стратегії змін враховують диспозиційні фактори (наприклад, індивідуальний талант) при плануванні пом’якшення опору змінам.

Залежно від характеру змін і передбачення опору, лідери змін можуть збільшити ймовірність успіху. Наприклад, вони можуть спроектувати зусилля по зміні як поступові, а не революційні. Проект також може бути побудований за власною ініціативою, а не нав’язаний, дозволяючи відповідним зацікавленим сторонам реалізовувати його певні частини.

5. Святкуйте короткострокові перемоги, передчасно не оголошуючи про

Організаційні зміни — це непросто, і потрібно відзначати кожну перемогу (велику або маленьку). Це створює позитивну атмосферу в організації і може мати позитивні наслідки для загальної стратегії змін.

Одна з переваг святкування короткострокових перемог полягає в тому, що воно підсилює вплив на процес змін: короткострокові святкування викликають позитивні емоції, які, в свою чергу, призводять до підвищення індивідуальних результатів під час організаційних змін.

Святкування перемог також може мати буферний ефект. Короткострокові торжества допомагають пом’якшити негативні наслідки організаційних змін, підвищуючи стійкість, солідарність і ефективність.

Дуже важливо, щоб лідери змін не оголошували про перемогу передчасно, інакше вони зіткнуться з новим опором змінам або втратою довіри. Один зі способів уникнути цього — цілісно повідомляти про наступні кроки після кожної перемоги і постійно переглядати прогрес після кожного святкування.

6. Ефективно закріпіть зміни в організації

Зусилля щодо змін часто не приводять до бажаних результатів, тому що вони не підтримуються існуючими організаційними важелями, які сприяють певним типам поведінки співробітників — наприклад, структурам винагороди, процесам просування по службі, а також існуючим ролям і обов’язкам.

Частиною закріплення змін є забезпечення того, щоб різні частини організації працювали в унісон, аби зміцнити напрямок ініціативи щодо зміни.

Наприклад, якщо організація хоче змінити свою культуру, щоб стати більш інноваційною, лідери повинні відкрито заявити про це очікування, визнавати і просувати інноваційних співробітників, створювати лідерські компетенції щодо інновацій та наймати новаторів.

Щоб успішно закріпити зміну, важливо оцінити, чи були зусилля зі зміни успішними. Цілісні стратегії змін включають у себе формальні або неформальні процеси оцінки змін.

Залежно від характеру зміни, її оцінка може відбуватися итеративно протягом усього процесу зміни, відразу після впровадження зміни або колись після її завершення, щоб дати співробітникам час для вироблення певної бажаної поведінки.

7. Завжди плануйте, щоб зміни були «єдиною константою»

Зусилля з організаційних змін не завжди є лінійними. Те, що відбувається в одній частині організації, часто вимагає модифікації в інших областях. Найбільш ефективні стратегії змін итеративно визначають додаткові потреби в них протягом усього процесу змін.

Робота в середовищі постійних змін може привести до стомлення від них, що може знизити залученість і продуктивність, а також негативно позначитися на добробуті співробітників. Аби цього уникнути, найкращі керівники не планують одночасно більше одної трансформаційної зміни. Вони також прагнуть змінити світогляд співробітників за допомогою різних форм навчання і розвитку, щоб допомогти співробітникам впоратися зі змінами.

Всі організації стикаються з перетвореннями, але лише деякі з них досягають намічених результатів. Оскільки ініціативи щодо змін настільки часті і складні, лідери, які послідовно їх успішно проводять, отримають перевагу перед іншими.

Роблячи зусилля щодо змін з урахуванням цих семи принципів, лідери підвищать ймовірність того, що їхні організації будуть процвітати.

За матеріалами "Proven Change Management Principles", Gallup.

Ілюстрація: West Monroe