Делать ли из лучшего продавца руководителя?

Автор: Дмитрий Исмагулов, Консалтинговая группа "Здесь и Сейчас".

Не потеряем ли хорошего продавца и не получим ли плохого руководителя? Опасение на самом деле существенное. И практически на всех бизнес-курсах и в учебниках по управлению продажами эту ошибку указывают как типовую. В самом деле трудно не согласиться — ведь потеря двойная. За то время, пока мы не разберемся в своей ошибке, мы можем потерять в продажах от отсутствия успешного продавца и наломать дров с неопытным руководителем (пока происходит его становление). Если прикинуть упущенную выгоду от того, если бы на месте руководителя был профессионал, понимание в чем состоит трагичность последствий придет быстрее.

Какие советы можно дать руководителю

В качестве предисловия стоит понимать, что хорошо продавать и хорошо руководить и управлять — это весьма разные компетенции. Согласитесь, что быть отличным футболистом и отличным футбольным тренером — разные вещи, и жизнь это подтверждает. То же и с продавцами. Часто успешные руководители в службе продаж на самом деле вырастают из продавцов, но в большинстве случаев — не из самых лучших. Но об этом чуть позже.

Делать ли из лучшего продавца руководителя и в каких случаях это допустимо?

1. Часто из лучшего продавца делают руководителя для того, чтобы удержать сотрудника, создав для него поле для развития внутри компании. При этом такой руководитель продолжительное время продолжает продавать сам — потому что ничего другого пока не умеет, а также потому что многим жалко отдавать свою базу данных продавцам — вот и остаются прикованными к привычной работе. Прежде чем поступать таким образом — задумайтесь: действительно ли этот продавец лучший. Помните, что если вы работаете в области В2В (реже В2С), лучшим продавец является зачастую не потому, что он лучше продает, а потому, что давно работает и обладает пулом постоянных клиентов, которые делают ему план продаж. Такую работу трудно назвать продажами, среди профессиональных продавцов это называется обслуживанием клиента, сбытом, отгрузкой — как угодно, но не продажей. Продажи предполагают процесс убеждения клиента с целью принятия решения о покупке. Постоянные клиенты часто в убеждении и не нуждаются. Можете провести эксперимент и предоставить «лучшему» продавцу поработать на новой территории и на новых клиентах и тогда можно будет увидеть его истинное лицо.

Нередко такие «лучшие» продавцы шантажируют вас тем, что если они уйдут, то компания потеряет клиента. В результате необходимо думать — как же его удержать. Этот процесс может сопровождаться требованиями роста по службе, увеличением заработной платы и т.д. Вот некоторые руководители и пробуют найти выход, предоставляя руководящие позиции и перспективу развития. Но тогда двойной ошибки не избежать.

Чтобы не попасть в такую ситуацию рекомендуется не запускать процесс вырождения продавцов. Для этого стоит отслеживать сколько времени сотрудник тратит на поиск новых клиентов и работу с ними. И как только наступает момент когда из-за обслуживания постоянных клиентов он не успевает работать над новыми — возникает критический момент: продавца надо освобождать от части постоянных клиентов и передавать их на обслуживание другим продавцам либо подразделениям. Если вы этого не сделаете, продавцы забудут, как продавать и будут ориентироваться исключительно на постоянный круг клиентов.

2. Если это на самом деле умелый продавец, который стремится к росту и шантажирует вас тем, что места для его карьеры в ближайшем окружении недостаточно, а вы понимаете, что он не блефует, то в принципе можно поставить его начальником отдела. Но в этом случае нельзя требовать от него управленческих результатов. Это позволит вам получить передышку для того, чтобы подготовится к следующему витку шантажа, потому что попробовав раз, сотрудник не остановится и может продолжить угрозы. В период передышки вы можете реорганизовать базу данных, распределить клиентов среди более лояльных сотрудников, тем самым создав более сильное поле для дальнейших переговоров. А в это время, как показывают наблюдения, новоиспеченный руководитель в большей степени будет заниматься привычным делом — продажами.

3. Допустимо лучшего продавца сделать руководителем в правильном смысле этого слова, если вам не из чего выбирать. Но тогда имеет смысл готовится к этому заранее. Стоит подобрать ему замену и сделать так, чтобы новый сотрудник проработал с более опытным 3-6 месяцев. За это время у вас есть возможность перераспределить клиентов, обучить нового сотрудника. Когда же новый руководитель вступит в должность — помните: адаптация займет время в среднем от полугода до года. И все это время новый руководитель должен сопровождаться опытным наставником, который сможет обучать его в процессе выполнения рабочих задач. Очень рекомендуется такому руководителю пройти обучение на курсах по управлению продажам, чтобы усвоить хотя бы базовые основы ремесла. Если этого не делать — такой сотрудник будет учится на своих ошибках.

Так можно ли из собственных продавцов выращивать руководителей?

Ответ — да, можно, и я обещал сказать, что не из каждого продавца. Наблюдения показывают, что успешные руководители вырастают из крепких середнячков по продажам. Особое внимание при выборе кандидата обращайте на стабильность продаж. Многие так называемые «лучшие» продавцы демонстрируют скачкообразную кривую выполнения плана из месяца в месяц. Как говорится: «то пусто, то густо». Это говорит о том, что они не умеют управлять собственным процессом выполнения плана. В сумме они могут быть весьма результативными, но вам, я думаю, знакомо ощущение дискомфорта, когда трудно полагаться на результаты продавца, а представьте каково это будет с руководителем?. Поэтому если у вас есть в штате продавцы, которые дают не обязательно выдающийся, а хотя бы выше среднего результат по продажам, стабильный из периода в период, то это является подсказкой о том, что у них есть задатки управленца. Это говорит, что у такого человека есть навыки системного подхода к своей работе, что непременно понадобится на новой должности руководителя.

Важно также обратить внимание на то, чтобы этот сотрудник был лояльно настроен к вам, вашей компании, её ценностям и культуре. Помните: каким бы лояльным ни был бы сотрудник, первое время он будет рассуждать с позиции исполнителя, а не руководителя, особенно когда речь будет идти о наказании подчиненных, согласовании планов и других неблагодарных вещах. И важно чтобы сотрудник был готов поменять ради ценностей компании свои первоначальные "установки продавца".

Так как сотрудник будет руководить своими коллегами, важно чтобы он был «в авторитете» среди своего прежнего окружения. Потому что, чем менее серьезно воспринимают коллеги нового руководителя как профессионала в продажах (а они видели все своими глазами), тем большей будет сила сопротивления исполнителей, которое может выражаться в саботаже, увольнениях, провокациях и т.д. — т.е. тех вещах, которые стоит исключить, особенно если вам сейчас не нужны революции.

Ну и, если подводить итог на позитиве, то плюсов от того что вы вырастите изнутри руководителя очень много:

Это сохранение знаний и опыта сотрудника в компании, в том числе и клиентов, с которыми он работает. Экономия времени на обучение специфике продукта, клиента, технологий продаж. Немаловажно также то, что сотрудник, будучи в "шкуре" продавца, хорошо знает все существующие перекосы в структуре требований к менеджеру по продажам и поможет их устранить. Он будет знать все подводные камни и остальным продавцам будет сложнее слукавить, ввести в заблуждение. Ну и немаловажно, то что это и ориентир для других, показывающий, что рост в компании возможен. Так что "плюсов" достаточно для того, чтобы пойти по этому пути. Главное — выбрать нужного кандидата!..

Дмитрий Исмагулов для журнала "Управление сбытом".

Об авторе:

Дмитрий Исмагулов — партнер, заместитель директора, руководитель направления развития продаж, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».