Ценный капитал

Автор: Ирина Лепкина, "Комп&ньоН" (№5, февраль 2008 г.)

Отсутствие восприятия знаний как корпоративного актива и общей культуры аккумуляции и использования этих знаний тормозит развитие knowledge management в Украине.

УКРАИНСКИЙ опыт управления знаниями в компаниях (англ. knowledge management) очень небольшой. К сожалению, пока эта деятельность актуальна и постепенно развивается только в консалтинговом бизнесе. Что касается других предприятий, то практически везде обмен информацией между сотрудниками осуществляется самотеком. Лишь единицы управленцев уже осознали необходимость собственного участия в накоплении и сохранении наработанного опыта, берут это направление под административный контроль и придают ему важное значение в развитии бизнеса.

Основная трудность в управлении знаниями заключается прежде всего в том, что львиная и наиболее ценная доля корпоративных знаний существует не на бумаге, а содержится в головах сотрудников. Тем не менее практический опыт транснациональных корпораций показал, что даже такая управленческая проблема может быть решена.

ПОНЯТЬ, ГДЕ НАХОДИТСЯ САМОЕ ЦЕННОЕ

ВПЕРВЫЕ о knowledge management в США заговорили еще в конце 1980-х. Но расцвет этого направления пришелся на начало 1990-х. Именно тогда термин knowledge management вышел за рамки академических статей, появился на страницах популярной западной бизнес-прессы и занял одно из заметных мест в перечне услуг консалтинговых агентств. С 1995 г. knowledge management — установившаяся научная дисциплина с преподаванием университетских курсов и посвященными данной теме профессиональными и академическими изданиями. За идею ухватилось достаточно большое количество организаций, и управление знаниями стало модным направлением в развитии бизнеса. Транснациональные корпорации начали специально выделять дополнительные ресурсы, часто определяя это направление в отдельные подразделения отделов информационных технологий или управления персоналом.

Суть менеджмента знаний заключается в том, что предприятиям необходимо организовывать обмен знаниями между сотрудниками и подразделениями, чтобы найти наилучшие способы ведения хозяйственной деятельности. Вариантов предложено достаточно: неформальные сообщества и экспертные сети для обмена опытом, библиотеки практических решений, базы данных о клиентах или поставщиках. Правда, сначала предприятию нужно понять, где находится самое ценное интеллектуальное достояние компании и как его можно открыть для всеобщего пользования, поскольку знания, которыми обладает любая компания, рассеяны по всему предприятию и разнородны. Это бумажные и электронные документы, справочники и базы данных, а также неформализованный опыт.

ОДНИХ МАТЕРИАЛОВ OTIPOEKTAX НЕДОСТАТОЧНО

В УКРАИНЕ об управлении знаниями заговорили совсем недавно и в основном в контексте извлечения дополнительной стоимости из интеллектуального капитала. Однако чисто украинских системных подходов и методик к управлению знаниями пока нет.

Для компаний, занимающихся IT-консалтингом, это направление является особо актуальным. Ввиду дефицита квалифицированных кадров и существующей на сегодняшний день тенденцией переманивания опытных сотрудников, многие компании пытаются по возможности максимально обезопасить себя от потери накопленного интеллектуального капитала вместе с сотрудником.

«Для обмена опытом внутри компании и профессионального развития консультантов мы создали так называемые проектные библиотеки, — рассказывает исполняющий обязанности руководителя отдела персонала компании «Борлас Украина» Остап Маланюк. — В них формируется банк реализованных решений. В любой момент можно детально ознакомиться со всеми нюансами завершенных проектов, их проблемами и решениями конкретных вопросов на практике. Это помогает младшему поколению сотрудников оперативно вливаться в компанию и не только повышать свой профессиональный уровень, но и стать частью единой команды с накопившимся опытом. Также проектные библиотеки — это возможность найти ответы на регулярно возникающие вопросы».

Однако одних материалов о проектах, какими бы успешными и интересными они ни были, для адаптации новых сотрудников недостаточно. Именно поэтому во многих консалтинговых компаниях используют практику наставничества. С первого дня работы нового сотрудника его принимает куратор, опытный индивидуальный консультант, который отвечает на любые вопросы подопечного, по необходимости подсказывает и корректирует его действия. «Консультанты, имеющие опыт двух-трех проектов внедрения, охотно выполняют функции наставников для новых сотрудников, в том числе организуя даже специальные тренинги для них, — рассказывает HR-менеджер корпорации Amazing Ukraine (ранее Robertson & Blums Corporation Ukraine) Светлана Тихоненко. — Это гарантирует формирование сильной команды и открывает новые возможности для карьеры сотрудников».

По мнению экспертов, пока в украинских условиях практика кураторства — наиболее эффективный способ сохранить и преумножить знания.

Важным инструментом управления знаниями для отечественных компаний является также наличие специального софта, с помощью которого можно упорядоченно сохранять накопленный сотрудниками практический опыт. Компании создают такую внутреннюю инфраструктуру и специальную процедуру, которая предполагает обмен информацией в электронном виде. Программа помогает хранить информацию, категоризировать ее и осуществлять поиск. «Отличительной чертой таких технологий является то, что все используемые платформы интегрируемые, что значительно упрощает работу, экономит время и позволяет использовать информацию повторно, — объясняет Дмитрий Попинако, генеральный директор компании Innoware. — Если с системой удобно работать, значит, мы экономим время, а в консалтинге экономия времени — это экономия денег».

МОТИВАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ, ДЕЙСТВУЮЩИЕ В БЛАГОПРИЯТНОЙ СРЕДЕ

ПИТЕР ДРУКЕР, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента, в своих работах утверждал, что знания проявляются по доброй воле, а не по приказу. Заставлять людей в приказном порядке проявлять свои знания, делиться ими — бесполезно. Вместо этого необходимо создавать условия, благоприятствующие добровольному обмену знаниями. К сожалению, далеко не все управленцы это понимают. «В экономике знаний каждый является добровольцем, но наши менеджеры научены только приказывать», — утверждал Друкер, которому приписывают саму идею knowledge management. Руководитель не сможет управлять знаниями до тех пор, пока не поймет, что ими управлять нельзя.

Тем не менее украинские бизнес-консультанты считают, что наличие финансовых мотивационных механизмов сохранения и обмена знаниями в компании не будет лишним. «Мотивационные механизмы могут быть очень просты, — объясняет Андрей Крючков, генеральный директор консалтинго-тренингового центра Seven. — Один из вариантов — занесение истории работы с клиентом в базу данных. Если менеджер не заносит историю работы в корпоративную CRM-систему, ему не засчитывается сделка, и он не получает по ней свои бонусы. Если руководство хочет мотивировать сотрудников к инновационному мышлению, чтобы они предлагали свои идеи по усовершенствованию бизнеса компании, тогда можно платить бонусы за каждое предложение. А если предложение внедрено — платить премию».

Однако с мнением, что для сохранения знаний вполне достаточно финансовой или даже административной мотивации, согласны далеко не все. Дмитрий Попинако считает, что самое важное — создать такую бизнес-среду в компании, которая сама по себе предполагала бы накопление знаний. «У нас нет возможности работать по-другому. Наши бизнес-процессы предполагают использование информационной системы, а информационные системы — накопление знаний, — объясняет свою позицию г-н Попинако. — В нашей компании разработана грейдовая система для персонала, которая также интегрирована с миссией и стратегией компании и ориентирована в первую очередь на то, чтобы мы постоянно повышали уровень обслуживания клиентов. Эта система тоже содержит в себе систему накопления знаний».

Светлана Тихоненко полагает, что важным инструментом мотивации сотрудников должны быть перспективы профессиональной карьеры. Сотрудник, который делится опытом и рассказывает коллегам о трудностях, возникших на этапе реализации тех или иных проектов, и способах, которые он нашел для преодоления этих трудностей, в дальнейшем будет получать проекты с более сложными задачами для реализации.

«Самое важное — признание руководством факта, что сохранение накопленных опыта и знаний является основой непрерывности бизнеса, — считает Антон Порецков, директор Amazing Ukraine. — С учетом этого должно осуществляться построение всех процессов организации». Основные трудности, которые компании испытывают в развитии нового направления менеджмента на данный момент — неготовность к большим инвестициям в новое направление и сопротивление сотрудников, традиционно противящихся переменам в своей работе.

ГЛАВНОЕ — ВЗАИМНОЕ ДОВЕРИЕ

НЕСМОТРЯ НА ПОВЫШЕННЫЙ интерес к системному подходу и сохранению знаний в украинских компаниях, большинство управленцев убеждены, что самый главный инструмент такого сохранения — сплоченная команда сотрудников. «Как бы это банально ни звучало, сохранить знания, умения, опыт и репутацию компании в круговороте кадров невозможно», — объясняет Остап Маланюк. Более того, сотрудники в полной мере проявляют свои знания только тогда, когда этого требует ситуация. Именно подходящий ситуационный контекст активирует скрытые в людях знания, проявляющиеся в действиях человека, его реакции на ситуацию. Поэтому истинные знания нельзя «извлекать», они могут только естественным образом проявляться в том, что делают люди. Таким образом, прямые методы «извлечения знаний», основанные на тренингах, заполнении баз данных и т. д., упускают самые ценные, скрытые знания. Знания людей настолько им привычны и так вплетены в живую практику, что когда человека просят ими поделиться, часто оказывается, что ему это трудно сделать посредством слов.

Сплоченность команды, основанная на взаимном доверии, способствует тому, что у людей появляется желание делиться опытом и учиться друг у друга. Когда люди испытывают недостаток знаний, обычно они первым делом обращаются с вопросами к коллегам и только потом — к базам данных и другим «неодушевленным» источникам информации. Внедрение жестких процедур взаимодействия внутри организации снижает уровень доверия, подавляя естественный обмен знаниями.