Чому цифрові стратегії зазнають невдачі

Джерело: kmbs journal

Чимало компаній стикаються з проблемами, коли намагаються стати більш «цифровими». Найчастіше так стається, тому що вони не розуміють, наскільки діджиталізація змінює економічні основи бізнесу та природу конкуренції. Які типові помилки роблять управлінці, формуючи цифрову стратегію?

Фахівці McKinsey склали список із п’яти проблем, яких варто остерігатися керівникам компаній.

1. Нечіткі визначення. Інколи управлінці самі не до кінця розуміють, що мається на увазі під діджиталізацією. Дехто вважає, що це модернізований синонім функцій, які виконує ІТ-департамент. Інші акцентують увагу на цифровому маркетингу чи продажі. Але мало хто має цілісне уявлення про діджиталізацію.

На думку консультантів McKinsey, це майже миттєва, безкоштовна та бездоганна здатність поєднувати людей, пристрої та фізичні об’єкти, що знаходяться де завгодно. За прогнозами, до 2025-го року до мережі буде підключено близько 20 мільярдів пристроїв. Наслідком діджиталізації є набагато потужніший аналіз даних (адже отримувати їх тепер можна з різноманітних пристроїв, а обсяги цих даних постійно зростають), а також поширення автоматизації як процесів, так і, зрештою, рішень. Це веде до появи нових бізнес-моделей у різних сферах бізнесу. Наприклад, у страхуванні тепер можна збирати дані про поведінку водія напряму з автомобілів у режимі реального часу, і це впливатиме на умови його страховки (ціну, ризики тощо).

Не маючи чіткого розуміння цифрових змін, управлінець не може сформувати стратегію, яка б поєднала діджиталізацію та його бізнес. Тому він може не помітити загрозу, яка насувається, і не встигнути відреагувати. Скажімо, ще 10 років тому мобільний телефон був переважно засобом для спілкування, а тепер він виконує десятки функцій, які раніше були прерогативою спеціалізованих сервісів. Жодна сфера бізнесу не застрахована від різких змін, які може нести діджиталізація.

2. Недостатнє розуміння цифрової економіки. Колись давно управлінці вивчали основи економіки, потім — бачили, як ці принципи працюють у реальному бізнесі. Вони виробили інтуїцію, яка підказує — які кроки варто робити, а від яких краще утриматися. Проте цифрова доба змінює навіть основи, що колись здавались непорушними.

Наприклад, посередники та дистриб’ютори у багатьох сферах стають зайвими. Сайти-платформи й різноманітні сучасні сервіси дозволяють покупцям та продавцям знаходити один одного, пропонують необмежений вибір та цінову прозорість. Також цифрова доба відкриває майже нескінченні можливості масштабування, адже діджитал-продукти можна продавати у будь-якій кількості.

Цифрова конкуренція може відбирати у компаній значний відсоток прибутку та змушувати знижувати ціни. І навіть якщо метрики показують, що зараз у вас все добре, це може виявитися ілюзією — ви можете не враховувати якісь процеси, що вже почались у вашій сфері. Наприклад, людям все менше цікаві поради «експертів». Вони схильні більше довіряти думці «натовпу», тобто незнайомців, які радять готелі чи ресторани.

Таким чином, у цифровій економіці виграють споживачі й ті компанії, які можуть надати цінність (і це зовсім необов’язково фізичний продукт). Управлінцям потрібно вчитися створювати більшу цінність і не розраховувати на велику маржу. А ще — чекати на загрозу не лише від тих, кого вони традиційно вважали конкурентами.

У минулому, коли компанії спостерігали зростання рівня невизначеності та нестабільності у своїй сфері, оптимальним рішенням було зачекати деякий час, поки інші експериментуватимуть, а потім, коли «пил осяде», діяти. Однак у цифрову епоху лише піонери та найшвидші послідовники отримують велику перевагу. Це підтверджують цифри: прибутки таких компаній протягом трьох перших років зростають майже вдвічі вище, аніж у конкурентів, що вирішили зачекати й не змінювати свою цифрову стратегію.

Причина такої різниці полягає у навчанні. Піонери та швидкі послідовники пробують нове, запускають прототипи, отримують зворотний зв’язок та вдосконалюють результати у режимі реального часу. Це дозволяє їм скоротити час розробки в деяких сферах від кількох місяців до кількох днів. І коли вони пропонують вже версії 3.0 або 4.0. своїх продуктів, інші бізнеси можуть тільки починати працювати над прототипом.

3. Відсутність уваги до екосистем. Розуміння нових економічних правил гри може забезпечити бізнесу певну перевагу, проте вона буде лише тимчасовою, якщо компанія не думає в термінах екосистем.

Фахівці McKinsey стверджують, що поняття галузі вже стає застарілим. Його замінює концепція екосистем. Платформи, які дозволяють цифровим гравцям переходити межі однієї сфери, руйнують традиційну модель. Наприклад, продуктові магазини в США тепер повинні брати до уваги дії Amazon, а не лише сусідніх крамниць. У Китаї Tencent та Alibaba розширюють свої екосистеми, зараз вони є компаніями-платформами, які поєднують традиційні та цифрові бізнеси (та їх постачальників) у страховій, медичній сфері, сфері нерухомості та інших.

У цифровій економіці найкращі компанії мають можливість залучати практично нескінченну кількість клієнтів, використовувати штучний інтелект та інші інструменти для забезпечення виняткового сервісу. Бізнес-моделі, які раніше здавались неймовірними, стають реальністю. Facebook став найбільшим гравцем у сфері медіа, не створюючи контенту. Uber та Airbnb продають глобальну мобільність та житло, не володіючи автомобілями чи готелями.

Цей тренд поглиблюватиметься й надалі. Дослідження McKinsey показує, що цифрові екосистеми можуть досягти позначки у $60 трлн. прибутків до 2025-го року (що складе більше 30% прибутків глобального корпоративного сектору).

У світі екосистем, коли границі між сферами бізнесу розмиваються, стратегія та оцінка потенційних конкурентів потребує значно ширшого кута зору. Адже той, хто раніше здавався вам конкурентом, завтра може стати партнером. Якщо ви цього не розумієте, то будете втрачати можливості та недооцінювати загрози.

4. Надмірна увага до «звичних підозрюваних». Більшість організацій стурбовані загрозами з боку цифрових компаній, чиї кроки привертають велику увагу та чиї інноваційні бізнес-моделі викликають тривогу. Однак надмірне фокусування на цих «звичних підозрюваних» є небезпечним, оскільки ви можете не помітити, як хтось із ваших конкурентів успішно формує та втілює цифрову стратегію. Крім того, надмірна орієнтація на споживача заважає побачити зростаюче значення цифрових продуктів на ринках B2B.

5. Ігнорування дуальності діджиталізації. Найпоширеніша реакція на цифрові загрози, з якими ми стикаємося, є наступною: «Щоб захиститись, мені потрібно створити щось абсолютно нове». Однак для більшості компаній відійти від існуючого бізнесу — дуже складно, а інколи й неможливо. Їм потрібно і оцифровувати поточний бізнес, і впроваджувати інноваційні моделі.

Що саме і як робити — залежить від двох факторів: амплітуди та швидкості змін. Тим, чию сферу «підірвали» цифрові компанії, тобто зміни у ній швидкі й масштабні, необхідні сміливі кроки, щоб залишитися в живих. Наприклад, це стосується роздрібної торгівлі та засобів масової інформації.

Якщо швидкість змін велика, але вони не дуже масивні, то варто розвивати гнучкість, спроможність до більш спритних дій — але при цьому не забувати про поточний бізнес. А якщо і швидкість, і масштаб змін невеликі, то не варто робити ризиковані кроки.

За матеріалами "Why digital strategies fail", The McKinsey Quarterly.

Ілюстрація: Depositphotos.com