На какую кнопку нажать

Автор: Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting
Источник: журнал "Комп&ньоН" (№40, 2010)

Для многих понятие «мотивация» в привязке к участникам трудового коллектива зачастую ассоциируется с неким бартером, пресловутым пряником, формой поощрения — прежде всего материального характера — выдаваемым в ответ на успешное и качественное выполнение поставленных задач. Действительно, наиболее распространенный тип кадровой политики, построенной на прямой взаимосвязи между уровнем заработной платы и эффективностью рабочего процесса, часто эффективен, так как основан на здравом смысле. Но схема исключительно финансовой стимуляции «трудовых подвигов», представляющаяся достаточно удобной (все просто: ты мне, я — тебе), в случае форс-мажорных обстоятельств (например, в условиях экономического кризиса), скорее всего, себя не оправдает.

На мой взгляд, оптимальной представляется такая схема, где руководитель дает возможность каждому сотруднику зарабатывать существенно больше при достижении показателей, важных для его бизнеса. Любая компания, будь то производитель, дистрибьютор или представитель розницы, зарабатывает деньги в основном на оборачиваемости товарного запаса. Так почему бы не мотивировать персонал на рост этого показателя?

Эффективные и рациональные бонусы

В качестве живого примера рассмотрим опыт построения мотивационной схемы крупного отечественного ритейлера. Ситуация, которую предстоит нам разрулить, представляется таковой. Персонал сети супермаркетов мотивируется одновременно на увеличение кредиторской задолженности поставщиков, выполнение плана продаж и норматива оборачиваемости, то есть на осуществление взаимо­исключающих задач. Пытаясь выполнить требование руководства, сотрудники заходят в тупик: отдел поставок мотивируется на увеличение долгов поставщика, и в то же время должен обеспечить увеличение оборачиваемости товарного запаса. При возникновении каких-либо проблем с поставками выполнение условия увеличения объема продаж автоматически оказывается под угрозой. Как быть? Безусловно, несмотря на всю запущенность, выход существует. В первую очередь менеджменту необходимо тщательно проработать область задач и изменить их постановку на более рациональную и выполнимую.

В нашем случае для повышения результативности процесса попробуем применить финансовое стимулирование. Подобная схема применима к тем предприятиям, которые зарабатывают на оборачиваемости товарного запаса.

Предлагаемая мотивационная программа построена на эффективной и рациональной бонусной системе. В зависимости от профессиональных задач участников программы (директора, руководители филиалов, персонал отдела логистики, бухгалтерия, отдел продаж и др.) и исходя из степени их влияния на эти факторы для каждого участника определяется два основных показателя персональной мотивации, в соответствии с выполнением которых происходит начисление бонусов. Максимальная сумма бонусов, например, может достигать 100% ежемесячной заработной платы, причем ее сотрудник получает в случае улучшения сразу двух показателей. Если же налицо хороший результат только по одному из показателей, он получает часть бонуса. Обязательное условие данной программы — средний ежемесячный доход персонала не должен уменьшаться (сохранение заработной платы). Бонусы же выплачиваются как дополнительный доход в случае существенного улучшения указанных показателей.

В рассматриваемой мотивационной программе существует четыре основополагающих показателя мотивации:

• совокупные продажи компании (показатель «Продажи»);
• уровень EBITDA компании (показатель EBITDA);
• уровень надежности (показатель "Проход гривне-дни«/ThroughputValueDays);
• уровень сверхзапаса (показатель «Сверхзапас» — Overstocking).

Совокупные продажи анализируются в гривнях без учета НДС ежемесячно, причем кассовым методом, то есть анализируется непосредственный доход за указанный период, поступивший на расчетный счет/в кассу компании. Тем самым стимулируются сотрудники, заинтересованные в улучшении показателя дебиторской задолженности.

Уровень EBITDA анализируется в гривнях ежемесячно и рассчитывается как выручка без НДС, исключая себестоимость реализованной продукции, административные, сбытовые, маркетинговые и прочие операционные затраты (до выплаты затрат, связанных с амортизацией, финансовыми расходами и налогом на прибыль). EBITDA рассчитывается методом начислений при формировании управленческого отчета о доходах и расходах (P&L — profit & loss statement).

Показатель «Проход гривне-дни» (или «нули»). Каждый производитель, дистрибьютор или ритейлер заинтересован в измерении надежности и эффективности компании, чтобы везде, начиная с центрального склада и заканчивая филиалом (дистрибьютором, торговой полкой), не было «нулей», то есть продукция всегда находилась на полке. Представим, что некий товар Х продается в магазине по десять единиц в день, а его маржа составляет 10 грн. Если товар отсутствовал на полке магазина (был в «нуле») два дня, то размер упущенной маржи составляет 10×10×2 = 200 грн. Это реальные, живые деньги, которые компания не заработала вследствие того, что этого продукта не было на полке. В идеале данный показатель должен стремиться к нулю. Показатель подходит в качестве основы для мотивационной схемы и сотрудников отдела закупок. Кроме того, на него можно завязать производственников, отдел логистики и, конечно же, сбытовые подразделения.

Показатель «Проход гривне-дни» напрямую связан с еще одним важным показателем — «Оверсток», или «Сверхзапас». Чтобы отсутствие «нулей» не было обеспечено лишним запасом в системе, вводится показатель «Оверсток». Он рассчитывается как количество конкретного продукта (SKU), умноженное на сырье и материалы данного продукта и на количество дней, в течение которых этот продукт находился сверх установленного размера запаса. Задача состоит в неуклонном снижении этого показателя до минимально возможного уровня.

Чтобы не потерять при внедрении

В процессе внедрения новой мотивационной программы возможна ситуация, когда элементы прежней системы вступают в конфликт с внедряемыми. В этом случае старая схема должна быть либо отменена, либо изменена в соответствии с новыми требованиями. Например, в нашем случае штрафование сотрудников компании за увеличение уровня возвратов вызвало у них нежелание принимать товар в объеме, необходимом для обеспечения уровня надежности (на основании установленных размеров буферов). В результате ухудшился показатель «Проход гривне-дни». Выход: исключение штрафов за увеличение количества возвратов и регулирование их увеличения с помощью формирования правильных буферов запасов и недопущения создания сверхзапаса.

Кстати, практикуемое во многих отечественных компаниях штрафование по любому поводу (а иногда и без такового) в данной системе является самым слабым звеном в том смысле, что не играет важной роли и представляется наименее эффективной мерой. По условиям программы штрафы накладываются только в случае длительного сохранения неудовлетворительных показателей или ухудшения показателей по причинам, полностью зависящим от самих сотрудников. Важная деталь: на этапе внедрения новой мотивационной программы действует мораторий на штрафы. До тех пор, пока каждый работник не будет детально ознакомлен со всеми положениями программы и не будет знать, что конкретно входит в его обязанности, по каким показателям его оценивают и как он влияет на эти показатели, его не могут оштрафовать за некачественное выполнение своих функций.

Вышеописанная система мотивации, весьма успешно работающая на практике, в очередной раз подтверждает существенное преимущество принципа пряника над кнутом. Вместо того чтобы вести психологические и финансовые войны в виде штрафных санкций в отношении своего персонала, гораздо разумнее рационально подходить к оценке задач предприятия в целом и каждого отдельного сотрудника и правильно их мотивировать. Как ни странно, это позволяет экономить деньги и получать прибыли, к чему, собственно, все мы стремимся.