Як не дати загинути хорошій ідеї

Із десяти бізнес-ідей сім-вісім так ніколи і не реалізуються, — ці невтішні дані наводяться в діловій пресі. Як вважає Семюел Бахарах (Samuel Bacharach), професор Школи промислових та трудових відносин (ILR) Корнелльсьвого університету, співзасновник Bacharach Leadership Group: першопричина невдач криється в неспроможності керівників створити безпечне середовище, де ідеї обговорюються, тестуються та розвиваються.

Звідки ж приходять хороші ідеї? Інколи вони з’являються в мить осяяння, підказуючи рішення докучливої проблеми, якої ви ніяк не можете позбутися. А інколи шлях до ідеї пролягає через відкриття. І хоча керівник не завжди є тим, від кого надходять цікаві ідеї, він відіграє критично важливу роль, створюючи безпечне середовище, де обговорюються та тестуються нові задуми.

Суттю відкриття є пошук проблем, які потребують розв’язання, аналізування інформації, що може вказувати на майбутні тренди. Щодня кожний член організації займається тим чи іншим видом пошуку: знайомиться з останніми новинами, відвідує виробничі цехи, розмовляє з операційним персоналом, зустрічається з клієнтами та колегами.

Щоразу, знаходячи будь-яку нову інформацію, ви сієте насіння відкриття. Звісно, це не означає, що всі новоздобуті дані повинні давати поштовх до дій. Але деяку інформацію можна «приберегти на пізніше», коли її зміст стане зрозумілішим, а цінність очевиднішою.

Те, вдається чи не вдається робити відкриття, в першу чергу залежить від якості комунікацій та руху інформаційних потоків. У деяких організаціях інформація переміщується в межах замкнутого кола, а склад їхніх команд є дуже однорідним. Тому ті, хто потребують певної інформації, можуть її не отримувати. А невидима «огорожа» між підрозділами є настільки «високою», що не залишається місця для спонтанних розмов, які інколи наштовхують на випадкові відкриття. Якщо всі мають схожий досвід та освіту, виконують однакові завдання, то запалити «іскру» творчого пошуку стає набагато важче. Миті «Еврика!» ніколи не траплятимуться, якщо керівник не налагодить дієвих комунікацій та не забезпечить вільний рух інформації.

Щоб відкриття стало початком процесу генерування ідей, лідери мають визначити певні параметри. Так, розробники iPhone, здійснюючи пошук та тестування, діяли у відносно гнучких рамках. При цьому Стів Джобс поставив вимогу — дуже чітко звітуватися за зроблене. Але якщо проблему потрібно розв’язати негайно або якщо сильно тиснуть бюджетні обмеження — керівник може звузити межі простору генерування ідей.

Коли ж ідея набуває ознак життєздатності — можна розпочинати рух до її втілення. Це означає, що потрібно здобути підтримку тих, хто не належить до проектної групи. Керівник мусить розглянути ідею в контексті цілої організації. Чи вона революційна за своєю суттю? Або вписується в те, чим традиційно займається компанія?

Найкраще звертатись за підтримкою до груп чи індивідів, найбільш відкритих до сприйняття нового. Наприклад, якщо ідея є по-справжньому проривною, то, можливо, не варто спочатку представляти її на суд фінансового директора, який мислить більш традиційними категоріями. А може нового віце-президента найняли саме тому, що він має добрий «нюх» на цікаві творчі речі? Тоді, напевно, він і стане вашим союзником на перших етапах життєвого циклу задуму. Лідери мусять добре знати організаційні терени та мати уявлення — де знаходяться потенційні прибічники, а де, ті, хто, швидше за все, чинитимуть супротив. Спочатку потрібно залучити ймовірних прибічників, а потім переходити до роботи з опонентами.

Те, що опір буде завжди, слід прийняти як даність. У теорії всі виступають за зміни і навряд чи хтось відкрито виступатиме проти. Але хтось може казати щось приблизно таке: «Ми вже пробували це робити і отримали не дуже добрий ефект». Тобто ніхто не переконуватиме вас у тому, що потрібно відмовитися від ідеї. Просто посилається сигнал: можливо, краще навіть і не намагатися з нею працювати. До опору потрібно підготувались, заздалегідь розробивши стратегію реагування на заперечення.

Інколи несприйняття змін корениться в страху перед новим чи в побоюваннях втратити вплив або посаду. А, крім усього, дехто може мати цілком обґрунтовані причини не приймати нововведення. Тому керівники мусять продумати — як подолати страхи або коливання інших. Потрібно знайти способи мінімізувати ризики, а також донести до людей — якою є ймовірність успіху та які переваги можуть принести з собою зміни.

Тобто недостатньо мати хороший задум — ще потрібно створити для нього найбільш «родючий ґрунт» та дбайливо «вирощувати» — від моменту відкриття до етапу генерування ідей і далі до створення прототипу та його втілення в готовий до виведення на ринок продукт.

За матеріалами "From Ideation to Implementation", Chief Learning Officer.