Яким має бути лідерство в часи 3D-змін
У чому суть спричинених пандемією змін? Та який тип лідерства потрібен у нових реаліях? Ці питання стали темою дослідження, яке провели представник Стенфордського університету Аніл Шима (Aneel Chima) та підприємець у технологічній сфері Рон Гутман (Ron Gutman).
2020-й рік приніс із собою безпрецедентні зміни. Те, що, як очікувалося, мало розтягнутися на десятиріччя, відбулося за кілька місяців. Covid-19 породив 3D-трансформації — трьохмірну реальність змін, яка характеризується: 1) постійністю (зміни відбуваються безупинно); 2) повсюдністю (зміни одночасно розгортаються в різних сферах нашого життя); експотенціальністю (темпи прискорення змін невпинно зростають).
Щоб лавірувати в просторі 3D-змін потрібно лідерство нового типу. Яким воно має бути? Аніл Шима та Рон Гутман поставили керівникам деяких відомих організацій запитання: який тип лідерства, на їхню думку, є найдієвішим в умовах наближення майбутнього, базовою ознакою якого будуть 3D-зміни? На основі отриманих відповідей автори вивели модель лідерства, яку по аналогії з «людиною розумною» назвали «лідерством розумним».
Керівників, які відповідають критеріям «лідерства розумного», відрізняє скромність, особистісна цілісність та відкритість. Завдяки цим якостям їм вдається здобути довіру підлеглих та створити клімат психологічної безпеки, що стимулює співробітників працювати з максимальною віддачею. Також це сприяє результативності спільного навчання, що абсолютно необхідно для того аби встигнути за темпами 3D-змін. І, нарешті, спільні мета та цінності згуртовують команди та сприяють зміцненню психологічної стійкості як груп, так і окремих індивідів.
1. Скромність, особистісна цілісність та відкритість
Халла Томасдоттір (Halla Tómasdóttir), гендиректорка The B Team (у 2006-му році кандидатка у президентки Ісландії) ставить під сумнів парадигму «лідера-героя». За її словами, криза дуже добре показала, що управлінський стиль «я знаю все» не відповідає вимогам сьогодення. Аби впоратися з викликами, з якими ми вже стикнулися та з якими стикатимемося у майбутньому, потрібні колективні зусилля, а також уважне, турботливе ставлення одне до одного.
У світі 3D-змін лідер замість того аби змінювати організацію під своє бачення, мусить виявляти гнучкість та скромність, змінюючись відповідно до того, чого потребують організації та обставин. Томасдоттір висловила свою філософію лідерства так: «Лідерство — це не щось, доступне для обраних; воно — всередині кожного, а суть життя полягає в тому, щоб змусити нас розкрити свій лідерський потенціал».
Дуг Макміллон (Doug McMillon), голова Business Roundtable, президент та СЕО Walmart, сказав, що він не управляє цією компанією, а допомагає в цьому іншим. «Бути лідером — означає жити цим; потрібна щирість — і це мусить стати звичним», — зауважив Макміллон.
2. Довіра та психологічна безпека
Опинившись у вирі стрімких та масштабних змін, ми схильні піддаватися тривозі та дуже гостро відчувати загрози, а, крім цьому, стреси та невизначеність можуть розділяти людей, вносити напругу в стосунки між ними. Тому відчуття психологічної безпеки набуває особливої значущості в кризові часи. Масштабне дослідження Google, проведене в рамках проєкту «Аристотель» показало: найважливішим фактором, який корелюється з високою продуктивністю команд, є психологічна безпека. Коли члени групи не намагаються приховувати свою вразливість, коли вони не бояться ризикувати — тоді й окремі індивіди, і команда в цілому функціонують на пику результативності. «Зміни — не справа солістів; за всіма видатними досягненнями стоять видатні команди, видатні спільноти та видатні мережі», — зазначив Брет Тейлор (Bret Taylor), президент та операційний директор Salesforce. Згадуючи видатні моменти у своїй кар’єрі (від створення Google Maps до винаходу кнопки «like» у Facebook), Тейлор наголосив на важливості лідерства, яке сприяє формуванню міцних стосунків, довіри та відкритості.
3. Безперервність навчання
У світі повсюдних, безупинних та надшвидких змін лідери, команди та організації мають постійно навчатися, оновлювати свої ментальні «карти», освоювати нові інструменти та коригувати курс, всмоктуючи в себе найкращі ідеї та найдієвіші підходи. «Якщо ви хочете впровадити зміну у щось, вам потрібно заглибитися в її суть», — сказав Тобі Косгроув (Toby Cosgrove). Будучи гендиректором Cleveland Clinic, він регулярно намагався зануритися у контекст, де міг освоїти щось нове та корисне. «Якщо я чув, що хтось, десь, щось робить, то брав аркуш паперу та олівець і їхав дивитися, як це відбувається», — розповів Косгроув. Як лідер він моделював процес безперервного навчання так, щоб його могли відтворювати інші, а також поширював всередині організації те, що освоював сам, для того аби співробітники могли вдосконалювати діючі процеси та створювати нові.
Результативне організаційне навчання можна порівняти зі складним оком (такі очі мають деякі комахи) з дуже широким кутом огляду, котре має тисячі рецепторів, скерованих у різних напрямах, які працюють в унісон, формуючи багатогранну картину, що безупинно оновлюється у міру того як організм пересувається в часі та просторі.
4. Спільна мета та цінності
Вільям Деймон (William Damon), професор Стенфордського університету, автор книги «Шлях до мети» («The Path to Purpose»), визначив мету як «стабільно виражений намір досягти чогось, що є особисто важливим для індивіда та дозволяє служити чомусь більшому, ніж його мікросвіт». Мета, яка незмінно ґрунтується на наших цінностях, і яка корениться у відчутті особистої значущості, поєднує наш внутрішній світ із діями, які ми вчиняємо у світі зовнішньому.
У часи 3D-змін спільна мета та цінності згуртовують людей і підвищують рівень їхньої психологічної стійкості, що у підсумку дозволяє залучати великі групи індивідів до розв’язання складних проблем.
Дуг Макміллон навів п’ять керівних засад Walmart, які допомогли компанії сфокусуватися під час перших найскладніших етапів коронакризи.
- Все розпочинається з людей. «Підтримуємо фінансове благополуччя, фізичне та емоційне здоров’я наших працівників — адже вони знаходяться на передовій».
- Основи та перша засада — це головне. «Обслуговуємо наших клієнтів — ми мусимо забезпечити функціонування ланцюга постачання харчових продуктів для того аби уникнути хаосу».
- Першорядним є порядок у «нашому домі». «Забезпечуємо ефективне управління бізнесом під час кризи (контроль матеріальних запасів, наявність обігових коштів тощо)».
- Потрібно готуватися до майбутнього, а не до минулого. «Продовжуємо освоювати сферу електронної комерції, пропонуємо доставку додому, вдосконалюємо інструменти, які хочуть бачити клієнти».
- Те, що сталося, стосується кожного з нас. «Що ми можемо зробити для того аби допомогти іншим людям пережити кризу — з того, що піде на благо як нашої компанії, так і суспільства?».
Макміллон розповів, як ці засади допомогли компанії впоратися з дуже складними ситуаціями. Коли на початку пандемії до них зателефонували з Білого дома та попросили відкрити на стоянках біля магазинів точки, де відвідувачі могли би здати тести на Covid-19, не виходячи з автомобілів, ніхто в компанії не знав, як до цього підступитися, з чого розпочати. Але дуже швидко Walmart створила рішення, яке було впроваджено практично в цілій мережі у різних регіонах. Тоді компанія мислила так: «Не турбуємося про короткострокові фінансові результати — робимо те, що потрібно, і з часом це дасть віддачу».
За матеріалами "What It Takes to Lead Through an Era of Exponential Change", HBR.
Ілюстрація: edutopia.org
|
