Когда собственнику не стоит быть исполнительным директором

Автор: Михаил Мишов, менеджер "Делойт"

В процессе роста компании наступает момент, когда необходимо изменить принципы ведения бизнеса. Замыкая на себе основные аспекты управления, владелец рискует упустить что-то стратегически важное, пишет портал «ДЕЛО».

В отличие от европейских стран, где предприниматель создает компанию и вкладывает все свои силы в ее развитие, улучшение продукции и увеличение рыночной доли, украинские реалии ведения бизнеса вынуждают отечественных предпринимателей расширять бизнес преимущественно за счет создания отдельных компаний и новых бизнесов. Это связано, прежде всего, с рисками ведения бизнеса в Украине, необходимостью диверсификации бизнеса из-за постоянной угрозы потери его вследствие действий недобросовестных конкурентов, рейдеров либо регулирующих органов.

Поэтому типичным для нашего бизнеса является частный предприниматель, который, к примеру, владея участком земли и выращивая сельскохозяйственную продукцию, приобретает также небольшой перерабатывающий завод, организовывает транспортную компанию, сеть дистрибуции и, к тому же, покупает небольшой салон красоты для своей жены. Таким образом, формируется конгломерат разных бизнесов, связанных между собой единым собственником (или группой собственников). При этом владелец, как правило, непосредственно руководит этими бизнесами, замыкая на себе такие ключевые процессы, как договоры с поставщиками и клиентами, банковские счета, кадровые решения, финансовое управление и контроль над прибыльностью бизнеса. В первую очередь эта тенденция касается таких отраслей, как аграрный бизнес, сервисные услуги, торговля, легкая промышленность и т.д.

Практика показывает, что такой способ управления предприятием эффективен только на первых порах. В тот момент, когда в собственности у предпринимателя оказывается несколько десятков разных бизнесов, он уже не в состоянии все проконтролировать, а значит, появляется риск злоупотреблений, принятие решений запаздывает, а также попросту не хватает информации для проработки качественных решений. Концентрируясь на оперативном управлении предприятиями, владелец все меньше уделяет внимания вопросам стратегического развития и обеспечения надежного будущего бизнеса. Рано или поздно приходит понимание, что прежние подходы не работают, и, если кардинально их не изменить, появляется риск полной потери бизнеса. С похожими проблемами сталкивается большинство компаний на переходном этапе от малого и среднего к большому бизнесу.

Тревожный звоночек

В условиях роста бизнеса, первые признаки потери контроля должны стать для собственника сигналом к необходимости пересмотреть базовые принципы управления образовавшейся группой компаний. И хотя не все собственники бизнеса легко соглашаются отказаться от привычных подходов к управлению малым бизнесом, и заменить их методами управления, применяемыми в крупном бизнесе, сделать это необходимо. Откладывание изменений может обернуться снижением эффективности бизнеса, увеличением рисков принятия ошибочных решений и даже потерей отдельных предприятий в группе компаний.

Процесс реструктуризации компании делится на несколько важнейших этапов, каждый из которых имеет свои сложности.

1. Меняем структуру группы компаний, строим эффективную управленческую систему

Как правило, наиболее сложным для владельца предприятия представляется структурирование группы. Ведь выстроить правильную, логичную структуру можно только из предприятий, работающих в близких сферах деятельности.

Будет ли это вертикально-интегрированное направление — состоящее, к примеру, из аграрного и перерабатывающего предприятия, перевозчика, трейдера, или горизонтально-интегрированное направление — параллельное производство разных типов продуктов, например майонезов, кетчупов и приправ, зависит от типа предприятий, которые объединяются.

Структура будущей группы также будет зависеть от задач, поставленных владельцем. Так, если первоочередная цель собственника — сокращение расходов, предприятия необходимо сгруппировать таким образом, чтоб компании с похожими бизнес-процессами оказались в одном дивизионе, например транспортные и логистические предприятия в один дивизион, производство в другой. Это позволяет стандартизировать и внедрить наиболее эффективные процессы, оптимизировать затраты на них. Если же главная задача — увеличить доходы группы, дивизионы должны быть сфокусированы на определенных сегментах клиентов, с целью предоставить для них наиболее полный перечень услуг. Еще один, довольно распространенный принцип структурирования — по географическому принципу. Если предприятия работают в разных регионах, создание дивизионов на местах существенно повышает управляемость.

При разработке структуры группы нужно понимать, что организационная структура не всегда должна соответствовать правовой структуре компании. С юридической точки зрения предприятия могут существовать совершенно независимо. При этом управленческий учет должен вестись отдельно от налогового и служить для целей принятия решений руководителями на всех уровнях управления.

"Предприятия группы могут существовать совершенно независимо. При этом управленческий учет должен вестись отдельно от налогового и служить для целей принятия решений руководителями на всех уровнях управления".

2. Назначаем топ-менеджеров и делегируем важные управленческие решения

Именно этот, на первый взгляд несущественный момент, оказывается для владельцев бизнеса, привыкших управлять "своим детищем" самостоятельно, наиболее болезненным. Ведь теперь владельцу бизнеса придется полагаться на наемный менеджмент в важнейших решениях по стратегическому и оперативному управлению бизнесом, в том числе, в столь жизненно важных для компании процессах, как планирование, бюджетирование, управление инвестициями, финансовое управление и т.д. Существующие руководители компании, привыкшие выполнять четкие указания владельца бизнеса, не всегда способны перестроиться и работать в новом формате. А на местах часто очень сложно найти квалифицированных управленцев, и затраты на их поиск, подготовку, мотивацию и, когда это необходимо, обеспечение жильем, оказываются достаточно существенными для компании.

3. Разрабатываем политики и регламенты

Во всех этих изменениях собственников, как правило, больше всего пугает перспектива выпустить из своих рук контроль над процессами в компании и полностью довериться топ-менеджменту. Для того чтобы топ-менеджеры оказались эффективными и не злоупотребляли появившимися полномочиями, нужно очень внимательно отнестись к регламентации их деятельности в компании, четко прописав все процессы и ответственность. Собственнику совместно с группой юристов и консультантов нужно разработать и задокументировать систему управления бизнесом, принципы принятия решений, распределить полномочия и разъяснить их на всех уровнях. Важными в существующей работе будут также следующие аспекты:

• Финансовая структура и управленческий учет должны быть приведены к единым правилам построения во всех компаниях группы. При этом управленческий учет должен показывать реальную картину на предприятии со всеми существующими нюансами.

• Система оценки реального вклада каждой компании в общий результат (ее следует регулярно анализировать).

• Правила ценообразования на услуги и продукты, которые используются внутри группы — они должны учитывать рыночные ставки на данные услуги.

4. Уделяем внимание корпоративной культуре

Переходный этап от малого к большому бизнесу наиболее сложный для собственников, менеджеров и сотрудников компании с психологической точки зрения. Делегирование полномочий предполагает несколько другую роль менеджеров, другую культуру принятия решений. Теперь собственник компании должен смириться с тем, что решения по бизнесу принимает не он, а менеджер должен научиться принимать решения. Люди учатся уделять больше внимания правилам, процедурам и документообороту, что поначалу им кажется напрасной тратой времени. Изменения претерпевают не только отношения наемного менеджера и собственника, но и отношения между большинством сотрудников компании. На этом этапе важно разъяснить суть происходящих изменений для каждого сотрудника и убедить их в необходимости таких изменений.

Процесс создания новой структуры длится от одного года до нескольких лет, в зависимости от масштабов и сложности бизнеса. При этом непосредственно создание структуры, определение полномочий менеджмента и подготовка документов компании может занять несколько месяцев. Около года затрачивается на поиск людей, их подготовку и распределение должностей. Этот процесс наиболее затратный не только с точки зрения времени, но и с точки зрения денег.

Еще одна статья затрат — это построение новой финансовой структуры. Крупная компания требует отказа от интуитивных решений, и более формализованного подхода к перераспределению ресурсов. Теперь для работы бизнеса потребуется составление стратегии, планирование будущих доходов и расходов, в соответствии с которыми формируется бюджет, и производится периодический контроль над его исполнением.

Если бизнес крупный, и его собственники принимают решение о необходимости внедрения автоматизированной системы управления — это еще одна существенная статья расходов. Такие решения внедряются для того, чтобы автоматизировать процессы в каждой из компаний группы, сделать учет однообразным, прозрачным и всеобъемлющим, свести результаты работы предприятий воедино и, как результат, обеспечить руководителей информацией для принятия решений, а собственников — инструментом для контроля бизнеса.

Зачем мы это делаем

Важнейшим результатом этой работы является то, что собственник вместо ежеминутного решения оперативных задач получает возможность сосредоточиться на стратегических вопросах развития бизнеса — новых проектах, работе с партнерами и ключевыми клиентами, освоении новых направлений и прибыльности группы. Кроме того, собственник получает эффективные инструменты контроля над всей группой и ее отдельными компаниями, что позволяет снижать риски, вовремя идентифицировать и решать проблемы, а значит повышать конкурентоспособность бизнеса. После завершения процесса реструктуризации группа получает готовую платформу для дальнейшего развития бизнеса — грамотно построенная система управления позволяет управлять даже очень крупным бизнесом, не препятствуя его росту. Принципы построения большой компании позволяют ей расти без ограничений со стороны эффективности управления.

Еще одно бесспорное преимущество — повышение инвестиционной привлекательности бизнеса. Четко структурированная бизнес-группа с выстроенными процессами, понятной стратегией развития бизнеса и отлаженным учетом гораздо привлекательнее, чем группа, состоящая из десятков отдельных предприятий, разобраться в которых может только собственник. Кредиты и средства инвесторов для развития бизнеса станут гораздо доступнее и дешевле.