Чому не працюють системи оцінки результативності

Елі Шрагенхейм (Eli Schragenheim), багаторічний співробітник автора теорії обмежень Еліяху Голдратта (Eliyahu Goldratt), розмірковує над одним із «вічних» управлінських питань — чому оцінювання продуктивності персоналу не лише не веде до бажаних результатів, але й може давати негативний ефект.

«Скажіть, як ви мене оцінюєте — і я скажу вам, як діятиму», — цей вислів Еліяху Голдратта проливає світло на одну із проблемних сторін будь-якого оцінювання — на те, що воно впливає на поведінку людей, які є його об’єктом, а якщо точніше — на поведінку цілої системи. Згідно очікувань менеджменту, цей вплив має бути позитивним: співробітники докладатимуть максимальних зусиль, щоб отримати найкращі результати. Але в реальності все відбувається навпаки — зусиль докладається рівно стільки, скільки потрібно, щоб безпроблемно пройти атестацію. І ще одне питання, яке вперто замовчуються організаціями. Якщо головний критерій оцінювання — гроші, які заробляють для бізнесу менеджери, це спонукатиме деяких з них порушувати етичні норми та вчиняти протиправні дії, тільки б отримати бажані результати. Це дуже добре проілюструвала фінансова криза 2008-го.

Теорія обмежень (TOC) дозволяє виявити глибинні протиріччя між локальними і глобальними показниками оцінювання продуктивності та зрозуміти, чому локальні нівелюють глобальні. Але, крім всього, таке оцінювання несе в собі додаткові негативні наслідки.

Головна ціль оцінювання продуктивності — показати повну картину діяльності за певний період часу, щоб вчинити дії, спрямовані на покращення результатів. Проте у своєму найкращому вигляді атестація може показати актуальний стан речей, не відповідаючи при цьому на запитання — що є причиною невдачі або провалу?

Вимірювання продуктивності станом на даний момент є абсолютно необхідним, але цього недостатньо. Потрібно провести аналіз, який би дозволив пояснити результати. На жаль, в організаціях не дуже люблять це робити, бо виявлення причин поганих результатів співробітників, як правило, вказує на більш глибинні проблеми. Але, не визнаючи факт провалу, неможливо «докопатися» до їхньої суті. Пояснення типу «Це сталося, тому що були задіяні некомпетентні фахівці» відразу має тягнути за собою запитання — «А яким чином погані співробітники отримали цю роботу?»

Тенденція визначати цільові показники робить процес оцінювання ще більш проблематичним. Відомий багатьом закон Паркінсона говорить: «Робота займає весь час, що дається для її виконання». І цей принцип можна застосувати до будь-якої кількісної цілі. Логіка є вкрай простою: перевершуючи показники, індивід створює для себе проблеми, бо наступного разу «планку» буде встановлено вище. Тому найбільш раціонально — це просто виконувати показники, не відхиляючись ані в один, ані в інший бік. А ще краще домогтися заниження цифр, а потім робити так, щоб їх раптом не перевищити. Можна навести приклади кількох організацій, які пишаються тим, що в них 90% завдань виконується точно в термін. Ось вам підтвердження дієвості закону Паркінсона.

Не менш проблематичним є й само по собі формулювання показника. Часто це робиться практично навмання, спираючись хиба що на надії чи апелювання до вищих сил. Інколи може бути певне більш-менш раціональне обґрунтування цілі найвищого рівня, але тоді завдання нижчих рівнів встановлюються так, аби вони служили досягненню головної цілі. При цьому менеджери середньої ланки роблять все можливе, щоб цілі нижчих рівнів не виходили за межі прийнятних для них показників.

Вважається, що кількісні показники мають визначати «успіх» і «провал» та спонукати людей вдосконалюватися. Проте на практиці це обертається психологічною напругою в колективі, вселенням непокою в тих, хто проходить крізь оцінювання, руйнує довіру між керівниками і підлеглими та відкриває шлях маніпуляціям. Але найгіршим є те, що показники формують поведінку людей. Бо має місце такий феномен, як «пророцтва, що самозбуваються». Встановлюючи цілі, менеджери певною мірою ґрунтуються на своєму суб’єктивному сприйнятті здібностей працівника. І хоча це може не відповідати дійсності, останній починає сприймати себе в межах очікувань боса та втрачати впевненість у тому, що зможе виконувати складніші завдання. Якщо ж керівники вирішать відмовитися від показників, то серед співробітників, швидше за все, запанує розгубленість, бо вони звикли функціонувати в межах встановлених завдань. І тут менеджерам потрібно дуже чітко та зрозуміло роз’яснювати логіку такого кроку.

Ще одною проблемою, пов’язаною з оцінюванням продуктивності, є прив’язання до часу. Чи завжди менеджери враховують фактори, на які не мають впливу працівники? Наприклад, піки і спади продажного циклу не завжди можуть вписуватися в часові рамки атестаційного періоду.

Отже, як подавати негативні аспекти оцінювання продуктивності діяльності? В першу чергу потрібно запровадити структуровану систему прийняття відповідних управлінських рішень, коли прогнози результативності прив’язувалися б не до невідомо звідки взятих цифр, а до певної шкали, та коли враховувалися б потенційні ризики. Управлінська команда мусить системно обговорювати сигнали, що вказують на результативність співробітників, вчасно виявляти помилки, аналізувати їхні коріння (не поспішаючи звинувачувати окремих індивідів) та намагатися знаходити способи виправлення ситуації. І тоді це буде рішення, яке зможе запрацювати.

За матеріалами "The problem with Performance Measurements and how to deal with them", Eli Schragenheim.

Ілюстрація: LeoWolfert / Shutterstock.com