Практика продаж: как поймать «звезду» и не дать ей сбежать

Автор: Василий Сметанин, начальник отдела продаж супермаркета лицензионного программного обеспечения «Софткей-Украина»

"Если звезды зажигаются, значит это кому-нибудь нужно...", — конечно вряд ли Маяковский говорил о "звездах продаж", но от этого крылатая фраза не становится менее актуальной и для бизнеса. Компаниям нужны не просто сейлз-менеджеры, а "звезды", которые делают львиную долю продаж и/или работают с VIP-клиентами. Где найти этих звезд?

Конечно, их можно вырастить ("звездами" не рождаются), но процесс это длительный, а результат нужен прямо сейчас. Вот и приходиться (по крайней мере сначала) их искать, переманивать и всячески ублажать. Но это еще далеко не все, "звезду" надо удержать в компании, и не дать ей "погаснуть". Такой исход возможен, когда менеджер по продажам попадает в команду, которая не будет воспринимать индивидуальность этой выдающейся личности ни при каких условиях. Поэтому "звезда" может померкнуть, став как все, или возьмет и улетит в другую галактику.

Решение этой проблемы конечно есть, и заключается оно в создании условий, которые будут привлекательны для компетентных сотрудников. Казалось бы, ничего сложного. Что же конкретно нужно сделать?

1. Рынок внутри компании

Аксиома мотивации "выполнен план — получи премию, сделал больше — получи сверх премии" всем давно известна, но ее практическое применение почему-то не приносит ожидаемой прибыли, по крайней мере не всегда. И вот почему. В большинстве случаев вознаграждение менеджера привязано к размеру валовых поступлений и только, без прибыли. А ведь цель любого бизнеса — именно прибыль, ведь это основной критерий рыночной успешности и оценки компании. Так почему же тогда работа менеджеров не оценивается точно так же? Если это исправить, то параллельно может решиться и извечная проблема отдела продаж, у которого манипуляция "хотите, чтобы продавалось больше — снизьте цены", уже превратилась в мантру. В случае же привязки мотивации менеджеров не только к поступлениям, но и к прибыли, ему лично будет выгодно продавать не только больше, но и дороже.

2. Не пешки, но шестеренки

Раз уж речь зашла об участии менеджера отдела продаж в ценообразовании, то стоит осветить тему совместного принятия решения. Важно вовлекать менеджеров в процесс принятия решений, ведь именно они знают клиента лучше всех. Особенное внимание стоит уделить связке "маркетинг-продажи". Продажники должны принципиально понимать, что делает маркетинг (и наоборот), куда направлены усилия, от какого целевого сегмента ждать отдачу, где лучше узнаваемость продукта, и кто в большей степени готов его покупать. Маркетинг в свою очередь понимает, где работают продажи, в результате чего может корректировать усилия.

Однако на практике создать такую связку непросто, особенно если мы хотим, чтобы она работала, а не просто числилась "для красоты" (вроде того, как эффективность взаимодействия измеряют исключительно количеством проведенных совещаний). Конечно, без совещаний не обойтись, но это лишь инструмент коммуникации. Чтобы совещание было эффективным, нужно еще и желание, понимание необходимости. Для этого у нас уже есть общая цель, осталось привязать вознаграждение маркетологов к результатам работы.

3. Работа с удобствами

Во многих компаниях неписаный (а иногда и писаный) дресс-код менеджеров по продажам — это официальный костюм с галстуком. Лично я знаю очень немногих людей, кто по доброй воле носил бы такой наряд каждый день. Казалось бы, что это мелочь, но на самом деле все состоит из мелочей, которые способны отвлечь сотрудника от работы (особенно если "звезда продаж" пришла к вам из офиса, где никаких дресс-кодов не было). Понятно, что продавец — лицо компании, именно по нему клиент будет судить, но хороший продавец тонко чувствует клиента и знает лучше как одеться в том или ином случае.

Таких мелочей может быть очень много, официальный костюм — это один из примеров (тут и график работы, и различные привычки). Общее же правило такое: не стоит искусственно регулировать процессы, которые прекрасно регулируются сами по себе.

4. Культ продаж

Ни для кого ни секрет, что частенько в компаниях на неофициальном (а иногда на очень даже официальном) уровне возникают споры на тему "какой отдел главнее?". Спор — занятие само по себе бессмысленное, а уж на такую тему тем более, и победить никого не удастся. А раз нельзя победить, нужно возглавить.

Если в вашей компании продажи каких-либо товаров и услуг — приоритетный бизнес-процесс (а где не так?), значит необходимо просто признать его бесспорную важность. Но только лишь признания недостаточно для того, чтобы в компании возник "культ продаж". Для этого необходимо донести до сознания каждого сотрудника одну простую мысль: «Мы все живем за деньги наших клиентов, а каждый в компании имеет своего внешнего или внутреннего клиента". Когда уборщица, кладовщик и курьер начнут понимать, что они тоже влияют на уровень продаж, вот тогда можно будет сказать, что все сотрудники мотивированы на достижение единого результата, который принесет им достойное вознаграждение.

5. Мечты сбываются

Вы наверняка слышали и про нематериальную мотивацию, однако если деньги — это универсальный эквивалент "счастья", то как определить, что сделает счастливым вполне конкретную "звезду"? Есть много примеров того, как в одной из компаний оказалось, что всем сотрудникам для полного счастья не хватало душа, в другой — стола для малого тенниса, и эти мелочи повлияли на результат. Но как узнать, какая именно мелочь нужна людям?

Очень просто — спросите их напрямую. Если выполнить требование невозможно, открыто признайте это, допустим так: "Мы не сможем это сделать при существующем обороте, но можем реализовать это при обороте таком-то или при достижении такой-то прибыли". Покажите персоналу, как можно добиться "счастья" шаг за шагом. Заметили, что мы только что сделали? Да, привязали нематериальную мотивацию к материальным показателям.

6. Правильный бонус

Вернемся все же к материальному, поговорим о таком явлении как бонусы. Дело в том, что удовлетворенность продажами у многих может наступать на очень низком пороге, что никак не устраивает компанию, но очень даже устраивает продавца. Получается что-то вроде ситуации, когда менеджер продал какой то небольшой объем, получил небольшой бонус и успокоился — человеку хватает на его потребности. Как с этим справиться?

Необходимо увеличивать объем бонусов, что называется, ближе к вершине. То есть, выполнил 80% плана — получил 20% бонуса, выполнил 90% — получил 50% бонуса и т.д. При таком подходе продавец максимально будет стремиться к вершине, т.к. его личная выгода нарастает, как снежный ком.

7. Будьте осторожны

Собственно говоря, соблюдение этих нехитрых принципов позволит не только привлечь "звезд продаж", но со временем и вырастить их внутри компании. Но не стоит забывать, что ключевое слово именно "компания". Поэтому очень важно, чтобы клиенты работали с компанией, а не только с ее менеджером. Ведь если аппетит "звезды" непомерно возрастет, и вы перестанете сотрудничать, придется приложить много усилий, чтобы удержать существующих клиентов и не дать им уйти вместе с вашим персоналом. Поэтому всегда стоит доверять, но проверять, то есть держать руку на пульсе событий. Само собой, необходима отчетность, ротация. Если клиентов не так много, то периодически посещать VIP-клиентов вместе с продавцами и т.д.

Конечно, кое-какие усилия понадобятся и от самой "звезды". Если человек хочет работать у вас, ему придется доказать всей команде свою звездность. Это и будет самой главной проверкой. Ведь, как правило, человек, который умеет продавать, хорошо разбирается в том окружении, куда он попал и умеет чутко это чувствовать, и барьер «свой-чужой» проходит очень легко — ведь это один из самых главных навыков продавца.