Стратегія — фантазія, дії — реальність

Автор: Макс МакКеон (Max McKeown)
Джерело: інтернет-проект kmbs

Стратегія, стратегічне планування, стратегічне бачення, стратегічне управління, стратегічний підхід — як часто ми чуємо це в щоденній бізнес-діяльності! Проте називати щось "стратегічним" зовсім не додає цінності справі. Тоді виникають два важливих питання. Чому стратегії не працюють в реальному світі? І як побудувати стратегію, яка працюватиме в реальному світі і з реальними речами?

Макс МакКеон (Max McKeown)

Стратегії більшості сучасних компаній — це утопія. Це мрії, які потребують захмарних зусиль і ресурсів для реалізації.

Сьогодні стратегія розвитку є пріоритетом номер один для більшості, але чи кожен розуміє цінність і відповідальність процесу її розробки і реалізації? Акціонери і топ-менеджери ініціюють поставлення стратегічних цілей, але не прописують конкретних кроків для їх досягнення.

Стратегічне планування — необхідний і ефективний інструмент, але надмірне стратегічне планування призводить до фінансових криз, війн і втрачених можливостей.

Саме поняття "стратегія" не означає, що щось неправильно. Вона може бути дуже корисною — стати стимулом для нових досягнень компанії. Але треба чітко розуміти суть процесу і реальні шанси.

Компанія Toyota

Криза в компанії Toyota почала розвиватись після жахливої катастрофи в Каліфорнії, коли автомобіль став некерованим через несправність гальм і блокування акселератора. Тоді в аварії загинуло чотири пасажири, які були членами однієї родини.

Компанія так і не з'ясувала реальні причини механічних недоліків даної моделі. І у вересні 2009-го року Toyota випустила 3,8 млн. ідентичних авто. Згодом став відомий той факт, що компанія ігнорувала повідомлення про аналогічні ДТП зі смертельним наслідками ще у 2007-му році.

Споживачам довелося чекати до лютого 2010-го року, коли Toyota нарешті оголосила про запуск оновленої серії — 8,5 млн. автомобілів. 11 лютого 2010-го року президент компанії Toyota нарешті публічно вибачився перед світом. Але було вже занадто пізно, тому що клієнти вже втратили довіру до компанії.

Toyota закріпила імідж успішного автовиробника завдяки вдосконаленої системи виробництва, а саме вдалому поєднанню процесів і командної творчої роботи. Якість продукту і задоволення споживачів дозволили компанії Toyota посісти почесне місце в рейтингу JD Power.

Стратегія

Традиційний стратегічний підхід в компанії Toyota був повільним і поступовим. Щотижня відбувались стратегічні засідання ради директорів. Процес був простим: спочатку японські менеджери досягали консенсусу у стратегічних планах, а згодом ініцюювали поступове впровадження інновацій. Це досить продумана система ризиків, оскільки відповідальність є спільною.

Існує японський підхід "гемба" — якщо виникає проблема, то експерти повинні "йти в гемба", тобто зібрати на місці дані, встановити причину і запропонувати вирішення проблеми. І схоже, що топ-менеджери забули про важливість цього японського принципу.

Реальний світ — це також подробиці, а не тільки глобальні тенденції. Система виробництва в компанії Toyota була якісно налаштована всередині компанії, але системі планування було важко помічати окремі деталі, що відбувались у реальному світі. Подробиці виявлялись менш важливими, такими, що не заслуговують на увагу топ-менеджменту компанії. Сучасні управлінці занадто заклопотані формуванням загального враження і не помічають деталей, які іноді мають вирішальне значення.

Є управлінці, які надають перевагу спокійному мисленню. Вони почувають себе комфортно в розкішному офісі. Під час стратегічного планування вони орієнтуються тільки на електронні слайди з акуратними прогнозами. Вони щиро вірять в те, що пишуть власноруч у щорічних доповідях і рекламних брошурах. Такі менеджери планують, створюючи утопію.

Реальність нищить стратегічні плани, якщо спокійно очікувати на їх автономне здійснення.

Компанії Toyota було занадто комфортно на ринку. Вона стала найбільшим і найуспішнішим світовим автовиробником 2009-го року. Але це вже історія.

Не будуйте майбутнього на екстраполяції минулого. Економічне зростання не може бути постійним, а якість не буде довічною характеристикою продукції. Світ мінливий.

Коли Toyota вихвалялась своєю інноваційністю, то сподівалась, що тимчасовий успіх здатний забезпечити постійне зростання. Інновація може стимулювати ріст, але не здатна забезпечити безперервне зростання.

Я не намагаюсь критикувати цю компанію. Я поважаю те, що вона зробила, її історію успіху. Я намагаюсь пояснити принципи, які застосовують більшість компаній світу. Вони покладаються на фантазії і занадто впевнені у своїх ізольованих процесах планування.

Подумайте над глобальним провалом банків, які вважали, що гроші ніколи не припинять обертатися. Віртуальність грошей не могла тривати вічно, в чому ми і переконались нещодавно.

Оскільки дії відбуваються в реальному світі, стратегія повинна корелювати з реальністю. Спробуйте виявити, як стратегія може враховувати деталі і реагувати не тільки на глобальні тенденції, але й на локальні.

Про автора:

Макс МакКеон (Max McKeown) — засновник незалежної консалтингової компанії Maverick & Strong, стратегічний радник, експерт із питань інновацій, створення конкурентних переваг у компаніях, мотивації, автор відомих бізнес-книг, серед яких "Правда про інновації" (The Truth about Innovation).

За матеріалами "Strategy is fantasy, action is real", management-issues.