5 советов по созданию корпоративной культуры, ориентированной на данные

Источник: Sostav.ua

Следуя усиливающимся тенденциям цифровой трансформации бизнеса, многие медиакомпании и агентства из сектора маркетинга и коммуникаций инвестировали значительные средства в новые технологии и развитие ИТ-инфраструктуры. Однако, несмотря на инвестиции, компаниям часто не удается получить ожидаемый результат в виде конкурентного преимущества. Зачастую, это связано с тем, что HiPPO¹ руководствуются интуицией, инстинктами и субъективным опытом при принятии решений.

Правда в том, что цифровая трансформация, с которой сталкиваются компании, является не только техническим процессом, но и, прежде всего, культурным изменением. По этой причине, согласно опросу Capgemini, неготовность корпоративной культуры препятствует цифровой трансформации в гораздо большей степени, чем такие факторы, как устаревшие ИТ-системы, или нехватка ресурсов.

Торстен Сторк (Thorsten Stork) — управляющий директор Plan.Net NEO, компании, занимающейся созданием услуг и продуктов по работе с данными, а также интеграцией медиа и контента на основе данных. Эти данные, и полученная из них информация, предназначены для того, чтобы служить как креативщикам, так и медиаэкспертам, в качестве «топлива» для разработки соответствующего контента и его эффективной медиаактивации.

1. Развитие и продвижение навыков работы с данными

Культура данных, которая применяется на практике, начинается с «расширения прав и возможностей», демократизации данных. На практике это означает предоставление команде ряда технологий, позволяющих анализировать данные и принимать решения на основе анализа.

Ведь она из основных проблем, с которой часто сталкиваются компании, заключается не в нехватке данных, а в отсутствии процесса «переключения» от анализа данных к решениям. Когда наборы данных компании сосредоточены в руках небольшого числа экспертов, потенциал, который они представляют для коммерческого успеха компании, остается в значительной степени неиспользованным. Чтобы компания могла извлечь из набора данных максимально возможную выгоду, каждый сотрудник должен иметь возможность доступа к данным и их ежедневной интеграции в свои собственные решения.

Это не означает, что каждый сотрудник должен стать специалистом-аналитиком. Однако, это означает, что каждый должен, либо обладать базовыми аналитическими навыками, либо иметь возможность приобрести их для получения возможности использовать данных в процессе принятия решений.

2. Технология, адаптированная к потребностям людей, которые ее применяют, а не наоборот

Технологии и инструменты, используемые для повседневной работы с данными, играют важную роль. Если они используются всеми членами команды, а не специалистами по данным, они должны обладать следующими характеристиками:

• Удобство и интуитивно понятное управление. Чем проще обработка данных для пользователей, тем скорее они оценят ценность инструмента.

• Интеллектуальная визуализация данных. Панели мониторинга и иные форматы отображения облегчают быстрое восприятие анализа данных и гарантируют, что все участники видят одну и ту же картинку. Таким образом, снижение сложности является важной предпосылкой для эффективной индивидуальной работы и продуктивной командной работы.

• Возможности динамического взаимодействия с данными. Процессы принятия решений редко следуют по линейному пути. Поэтому, платформы анализа данных должны предоставлять возможность максимально просто проверять гипотезы и пробовать разные сценарии.

3. Поощрение критического любопытства во взаимодействии с данными

Любопытство, как процесс поиска новых подходов и стремление поэкспериментировать, — это один из ключевых факторов инноваций и роста.

Поэтому корпоративная культура не должна означать слепого следования индикаторам, основанным на голых цифрах, без выявления более широкого контекста. Вместо этого, гораздо важнее мотивировать членов команды к критической интерпретации данных, чтобы они не только основывали свои решения на надежных данных, но также имели представление о возможных последствиях.

4. Культура формируется и спускается сверху вниз

Не секрет, что успешное создание корпоративной культуры, ориентированной на данные, начинается сверху. Однако, руководству важно не упускать это из виду, поскольку реальная жизнь, к сожалению, показывает, что об этом слишком часто забывают.

Особенно важно стать хорошим примером. Ведь, когда управленческие команды подают хороший пример, менеджеры и сотрудники быстро адаптируют свое собственное поведение — сознательно или неосознанно.

В то же время культурные изменения также являются двусторонним процессом: они работают как сверху вниз, так и снизу вверх. Роль команд управления — показать пример, а также дать целенаправленную поддержку подходящим и заинтересованным сотрудникам, которые затем будут выполнять функции «агентов перемен» для своих команд.

5. Прощание с интуицией

Необходимо приложить все возможные усилия для того, чтобы заменить интуицию решениями, основанными на анализе данных и фактах.

Многие компании по-прежнему возглавляются HiPPO, а это означает, что решения часто принимаются самыми высокооплачиваемыми членами команды, которые, нередко, далеки от понимания сути проблемы. Это критично важно в тех случаях, когда HiPPO принимают решения на основе инстинктов, интуиции и субъективном опыте, вместо того, чтобы обращаться к командам с просьбой предоставить анализ и рекомендации, подкрепленные данными, которые позволят им принять решение объективно.

Если данные сегодня играют действительно центральную роль в корпоративной культуре, то все решения, принимаемые в ходе повседневной работы, должны основываться на этих данных. Без исключения.

По материалам "Empowerment in place of HiPPOs — five lessons from practice for successfully establishing a data-focused corporate culture", Serviceplan Blog.

¹ HiPPO — Highest Paid Person's Opinion, то есть «мнение самого высокооплачиваемого сотрудника».