Открытый, еще открытее…

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№47, ноябрь, 2007)

Самолично вызваться «на ковер» к первому лицу компании, чтобы рассказать ему о своих семейных проблемах, — утопия! Подчиненным намного привычнее, потея и бледнея, забиться под стол, едва заслышав скрип половиц под ногами босса. А шефу так хочется пообщаться…

Свою приверженность политике открытых дверей президент Centennial Medical Center в Нешвилле (США, штат Теннеси) продемонстрировал весьма оригинальным способом. Сняв с петель дверь своего кабинета, он повесил ее в холле. Этот красивый жест должен был показать всем работникам, что к реализации принципа открытости руководство компании приступило всерьез.

А владелец (он же — директор) одной киевской компании, с которым удалось пообщаться автору этих строк, своего кабинета не имеет вообще. И дело не в отсутствии места в офисе. Просто руководитель считает своим долгом каждый день проводить по несколько часов в разных отделах. Переходя из комнаты в комнату с лэптопом под мышкой, он таким образом контролирует всех и вся, будучи абсолютно доступен и открыт к общению.

Однако большинству читателей наверняка больше знаком иной стиль корпоративных отношений — когда время руководителя охраняют два секретаря, а выход «к народу» осуществляется пару раз в году. Несмотря на это, такая фирма продолжает развиваться и активно захватывать новые рынки сбыта, а персонал отличается лояльностью и благодушием.

Так какой путь выбрать — демонстрировать близость к подчиненным или вводить жесткую субординацию? Насколько и каким образом следует «открывать двери», чтобы избежать недостатков и воспользоваться достоинствами такого стиля управления?

А поговорить?

«Во-первых, все зависит от личности самого руководителя, — считает Леонид Чермис, HR-консультант компании WST-consulting (консалтинг, подбор персонала, штат —9 чел.). — Он оказывает существенное влияние на формирование корпоративной культуры и выбирает тот стиль управления, который ближе, в первую очередь, ему. Во-вторых, чтобы «открывать двери», нужно, как минимум, их иметь. То есть компания уже должна пройти тот этап роста, когда все находятся в одном помещении, отношения между сотрудниками семейно-приятельские, и каждый может сказать руководителю все, что думает по любому поводу. Более того, компания должна пройти этап формализации отношений, выстраивания иерархической структуры. И только после определенного этапа стабильного роста и развития, накопления бюрократических элементов в системе управления может возникнуть необходимость в мероприятиях по оптимизации взаимодействия между руководством и сотрудниками».

И действительно, никто из специалистов, кто занимался консультированием в области построения системы внутренних коммуникаций, не вспомнил ни одного случая, чтобы с таким запросом обратились компании, проработавшие на рынке менее шести-семи лет и насчитывающие менее 100-200 штатных единиц.

Разумеется, в крупной компании поддержание неформальных отношений с сотрудниками даже при большом желании руководителя может стать непосильной задачей. «Если менеджер постоянно общается, обсуждает с коллегами и подчиненными последние новости, а зачастую — и сплетни, он, как правило, вынужден выполнять роль третейского судьи и просто обязан принимать участие в разрешении любого конфликта, возникающего между сотрудниками. К нему часто обращаются за советом, даже когда решение может быть принято сотрудниками самостоятельно. С одной стороны, все выглядит великолепно. Менеджер всегда в курсе последних новостей, пользуется популярностью у подчиненных. Но, с другой — такой подход противоречит основным принципам тайм-менеджмента руководителя. Как верно расставить приоритеты, если их расставляют твои подчиненные, основываясь на собственных представлениях о том, чем должен заниматься руководитель? Как найти время для планирования и анализа, если вы постоянно заняты решением чужих проблем? Также существует риск необъективной оценки результатов деятельности сотрудников, когда хорошие, даже дружеские личные отношения мешают менеджеру высказать критические замечания, а иногда — и отследить недостаточную эффективность работы», — такую ситуацию описала Ольга Шаповаленко, тренер-консультант рекрутинговой компании «Стафф Сервис» (штат —20 чел.).

При пониженной формализации взаимоотношений в компании неупорядоченные информационные потоки могут внести в работу сумятицу. Но и излишняя забюрократизированность коммуникации препятствует проявлению инициативы и ведет к потере ценной информации (о принципах здоровой бюрократии см. «Рифы бумажных глубин», «ВД», №42, 2007 г.). «Полярная ситуация, когда руководитель функционирует как отдельное государство, также имеет свои плюсы и минусы. Недостатки такого подхода состоят в том, что недоступность руководства значительно снижает скорость и эффективность принятия решений. В то же время можно говорить об относительно правильном распорядке работы топа», — считает Ольга Шаповаленко.

Безопасные связи

«Ограничиваться одной лишь декларируемой «политикой открытых дверей» не совсем разумно, — считает Виктор Сангалов, менеджер по персоналу ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат — 95 чел.). — Многие руководители питают иллюзии относительно того, что любой сотрудник в любой момент может зайти и поделиться с ними новой потрясающей идеей или предложением. Или сообщить о том, что его не устраивает. На самом деле это происходит крайне редко. Особенно в крупных компаниях. Именно поэтому «обратную связь» нужно специально организовывать и поощрять».

Аналогичной точки зрения придерживается и Иржи Пати, руководитель Исполнительного комитета Наблюдательного Совета Home Credit Bank (штат — 3500 чел.): «Ни один, даже самый гениальный руководитель, не сможет принимать эффективные решения без обратной связи со своими сотрудниками. В компании обязательно должны быть люди, ответственные за внутреннюю коммуникацию на постоянной основе, поскольку это непрерывный процесс, а не проект. В нашей организации за внутреннюю коммуникацию отвечает отдел по связям с общественностью в партнерстве с департаментом по управлению персоналом».

В связи с этим опрошенные «ВД» эксперты советуют, помимо самых распространенных и известных способов коммуникаций между работниками и руководством — ящиков предложений и общих собраний, — использовать и другие, более изощренные приемы. Так, по словам Леонида Чермиса, на одном промышленном предприятии еще с советских времен использовался принцип премирования за рационализаторские предложения. Однако этот привычный прием не вызывал энтузиазма у рабочих. Группа консультантов предложила пересмотреть подход к оценке степени «полезности» предложений, организовать торжественную процедуру вручения призов и сделать это мероприятие регулярным, что позволило, в конечном итоге, добиться поставленной цели: сделать проявление инициативы не наказуемым, а поощряемым явлением.

Шаг навстречу

О практике изучения мнения сотрудников с помощью специально организованных исследований рассказал г-н Иржи Пати: «В этом году впервые в группе наших компаний проводилось исследование вовлеченности персонала, названное нами «Как дела?». Исследование проводилось во всех компаниях Home Credit Group, а это — 14 541 сотрудника в 9 компаниях 7 стран мира, и теперь оно станет ежегодным». Естественно, такие мероприятия требуют временных и финансовых затрат, однако они необходимы в крупных компаниях.

«Если руководство компании считает, что уже пора внедрять «политику открытых дверей», подходить к этому нужно комплексно, — советует Виктор Сангалов. — Это предполагает, что должны быть внесены изменения в корпоративные правила, пересмотрены схемы взаимодействия с руководством. Возможно, следует даже по-иному организовать офисное пространство или создать отдел внутренних коммуникаций. В противном случае, без значительных видимых и ощутимых изменений, сотрудники, привыкшие к определенному стилю общения, эту инициативу проигнорируют». Внедрение коммуникационной политики «открытости» требует пересмотра собственных позиций и энергетических затрат, в первую очередь — от высшего руководства компании, которое должно инициировать этот шаг и не пренебрегать такими способами получения информации, как общение с глазу на глаз с «простыми смертными». «Например, генеральный директор одной из крупных международных компаний каждую пятницу проводит с руководителями отделов коктейль-вечеринку, на которой обсуждаются рабочие и личные вопросы. Это позволяет ему «держать руку на пульсе», получать достоверную информацию о положении вещей в департаментах компании», — рассказала Ольга Шаповаленко.

Высшее руководство еще одной международной компании не только проводит регулярные летучки с менеджерами подразделений, но и лично встречается с рядовыми сотрудниками, ежемесячно приглашая на обед несколько десятков их представителей из разных стран. Впрочем, по мнению собеседников «ВД», эта практика присуща, скорее, западным компаниям, хотя могла бы быть применима и у нас. Ведь подобные мероприятия позволяют топ-менеджеру одномоментно решать несколько задач: получать информацию из первых рук, формировать лояльность сотрудников к компании, а также, сохраняя статус руководителя, быть открытым, доступным для подчиненных.

ЮЗАТЬ МОЗГИ

На семинарах и тренингах, посвященных построению системы внутренних коммуникаций в компании, частенько рассказывается байка о том, как во время вручения призов «старожилам», проработавшим в компании Форда четверть века, один из механиков заявил: «Все это время вы использовали мои руки. Но если бы вы интересовались моим мнением, все эти годы могли бы использовать и мои мозги». С помощью такого наглядного примера бизнес-тренеры подталкивают руководителей к размышлениям о собственном стиле управления.

ТО ЛИ СНИЗУ, ТО ЛИ СВЕРХУ

По данным, американского социолога Дж. Клиста, руководители среднего звена, покидая кабинет первого лица предприятия, выносят около 40% полученной информации, а подчиненным передают не более 30% от «вынесенного».

Поэтому для того чтобы сообщения высшего руководства доходили до рядовых сотрудников с наименьшими потерями и искажениями, используются самые различные способы. Это привычные доски объявлений и рассылки циркуляров, общие собрания, а также «модные» корпоративные издания и внутренние сети Intranet.

Что же касается общения сотрудников с высшим руководством, то налаживание эффективной системы коммуникаций «снизу вверх» представляется еще более сложной задачей, поскольку до начальства доходит не более 10% циркулирующей в «низах» информации. И для того чтобы получать информацию от сотрудников, руководству просто необходимо проявлять дополнительную активность.