На пустом месте

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№48, ноябрь, 2007)

Скоропостижное увольнение ключевого сотрудника может стать серьезным испытанием для компании. И руководителю в такой ситуации придется изрядно попотеть, раздумывая, как заменить незаменимого…

«Когда наш главбух после сеанса конструктивной критики написала заявление об увольнении, я ощутил двойственное чувство облегчения и тревоги. С одной стороны, меня раздражали ее вечные претензии и неаккуратность при обращении с документами, с другой — я понимал, что найти адекватную замену в период сдачи годовой отчетности будет крайне сложно. Мне даже страшный сон приснился, будто звонят из налоговой и говорят: «Мы ваш счет закрыли, потому что вы какие-то бумаги не сдали», а я даже не представляю, как они должны выглядеть», — рассказал Сергей Задорожный, директор ООО «Атолл-люкс» (туристическое агентство, штат — 16 чел.).

Наверное, в подобной ситуации оказывался, хоть раз в жизни, каждый руководитель. И каждый выбирал свой путь решения этой проблемы: одни бросали все силы на срочные поиски нового специалиста, другие предпочитали провести перестановку кадров, назначив на освободившееся место кого-либо «пониже рангом», третьи вынуждены были разделить обязанности уволившегося между другими сотрудниками. Нередко именно последний способ считается наиболее оптимальным, хотя и временным решением данной проблемы. Вот только подходы к распределению дополнительных обязанностей у всех были разные. Как это происходит и что получается в результате, разбиралась «ВД».

Каждому по труду

Очевидно, что готовность людей выполнять дополнительную работу должна вознаграждаться. Но, к примеру, Максим Кулецкий, директор дизайн-студии «Кул-арт» (штат — 8 чел.), имеет свое мнение на этот счет: «Я считаю, что сотрудники должны с пониманием относиться к таким ситуациям. Я лично всегда иду навстречу, если человеку, допустим, нужно уходить пораньше, и не высчитываю ничего из его зарплаты. Так почему бы не помочь компании, если в какой-то период объем работы будет чуть больше обычного?». Однако, если для небольшой компании, где все на виду и взаимовыручка может быть обоюдной, такой подход еще может быть применим, то в крупных компаниях, где не удается определить «на глазок» степень взаимных уступок, это недопустимо. «Любой труд должен поощряться и оплачиваться — это самый честный способ выстроить нормальные отношения в компании, — считает Владимир Гежа, генеральный директор рекрутингового агентства «ІНТЕЛЕКТ-ПРАЦЯ-СЕРВІС» (штат — 10 чел.). — Если этого не делать, у сотрудников возникает внутренний протест, и за одним увольнением может последовать еще несколько». Аналогичной точки зрения придерживается и Оксана Крюк, директор информационно-сервисной службы «Инфо 300» (штат — 25 чел.): «Выполнение дополнительной работы должно соответственно оплачиваться. Поощряя сотрудника за сверхурочную работу, можно рассчитывать на то, что в дальнейшем этот человек будет более инициативен, так как будет ассоциировать свои усилия с дополнительным заработком. А сотрудники, заинтересованные в выполнении большего объема работ, влияют на продуктивность бизнеса в целом».

Но руководитель, ответив на вопрос «платить или не платить?», может столкнуться с другой проблемой: как распределить и документально оформить факт выполнения дополнительных обязанностей. Для этого существует несколько вариантов.

Если объем работы распределяется между сотрудниками разных отделов, например, часть функций менеджера по персоналу берут на себя начальники соответствующих отделов, часть — бухгалтер, а часть — секретарь, то в таком случае, как советует Лариса Бирюк, главный бухгалтер ЗАО «Литер» (продажа, аренда, сервисное обслуживание аудиовизуальной техники, штат — 200 чел.), следует оформить это как совмещение профессий, и распределить уровень оплаты за дополнительную работу в процентном соотношении. Это фиксируется в приказе по предприятию и вносится как дополнительные обязанности в должностные инструкции.

В том случае, когда обязанности временно отсутствующего сотрудника (увольнение, отпуск, командировка, нетрудоспособность и т.д.) возлагаются на других специалистов отдела, например, функции заместителя главного бухгалтера выполняет главный бухгалтер и, частично, еще несколько рядовых бухгалтеров, такой вариант будет называться расширением должностных обязанностей и предполагать соответствующую надбавку к зарплате за дополнительные функции. При выполнении однотипной работы (например, если один операционист в банке работает «за двоих»), речь может идти о доплате за увеличение объема работ.

В чужом кресле

«Возможность распределить обязанности зависит и от того, какая должность освободилась, — рассказывает Сергей Задорож-ный. — Сотрудники могут с удовольствием взяться за выполнение функций, которые выполнял их вышестоящий начальник, но найти желающих заменить секретаря может быть очень непросто. В такой ситуации я попросту в приказном порядке назначал «дежурных» на ресепшен, и каждый из младших менеджеров один день в неделю отвечал на телефонные звонки».

Когда подобная ситуация, связанная со скоропостижным увольнением сотрудницы, занимавшейся первичной бухгалтерией возникла в ООО «Риста» (дистрибуция продуктов питания, штат — 27 чел.), ее руководитель Артем Борейко, был вынужден «вернуть» на эту должность ушедшего год назад на повышение бухгалтера. «Разумеется, эта перспектива не вызвала никакого встречного энтузиазма. Но допустить, чтобы эта рутинная, но очень важная работа не выполнялась, я не мог. Пришлось четко оговорить сроки окончания периода, на который потребуется замена, и пообещать премиальные», — рассказал собеседник «ВД».

Но не всегда лишь материальное стимулирование способно вдохновить на трудовые подвиги. «Как правило, люди стремятся расти профессионально, иногда их даже не отпугивает более низкая заработная плата. Перспектива повышения квалификации и возможность самореализации, на мой взгляд, — главные методы мотивирования сотрудников», — считает Оксана Крюк.

С энтузиазмом может быть воспринята и возможность попробовать себя в смежной профессии. «Иногда необходимость делать что-то вместо кого-то позволяет раскрыть в человеке новые таланты и возможности. Я знаю много случаев, когда для сотрудников это был шанс вырваться из замкнутого круга стандартных обязанностей. Например, в нашей компании один из программистов стал работать web-дизайнером после того, как ему пришлось полностью сделать один довольно сложный проект. Оказалось, что этот человек действительно талантлив, что у него есть чувство цвета, композиции, креативность», — рассказал Максим Кулецкий.

Впрочем, необходимость выполнять чужие функции может очень неоднозначно восприниматься сотрудниками и вызывать у них самые различные ощущения — от тоскливого неприятия новых обязанностей до надежды на изменение своего статуса. И в этих случаях недоговоренности и отсутствие обратной связи грозят неоправданными ожиданиями и разочарованиями. Вполне вероятно, что возможность остаться на этой новой позиции понравится сотруднику, взявшему на себя выполнение чужих обязанностей. О необходимости четких договоренностей напоминает и Владимир Гежа: «Подчиненный всегда отлично помнит, что ему обещал руководитель, а вот руководитель не всегда помнит, что он обещал подчиненному».

Чрезвычайные меры

Но помимо «душеспасительных» бесед с сотрудниками, немаловажно формализовать работу, которая выполняется в период «безвременья». «Чтобы работники не перекладывали ответственность друг на друга, и было понятно, кто какие вопросы решает и с кого спросить в сложной ситуации, можно написать временное положение об отделе, в котором и зафиксировать все эти моменты», — советует Артем Борейко. Правда, подобное разделение труда может на некоторое время существенно увеличить производительность труда оставшихся сотрудников. В этом случае руководитель, поддавшись искушению и впредь выполнять больший объем работы меньшими силами, может принять решение о сокращении штата. Однако при этом оклад сотрудника, должность которого сократили, не может быть распределен между оставшимися специалистами отдела, так как соответствующие штатные единицы упразднены. Поэтому, прежде чем принимать такое непопулярное решение стоит оценить физические и психоэмоциональные возможности сотрудников, поставленных перед необходимостью работать на грани своих возможностей. В противном случае, если временный аврал станет обыденностью, открытого недовольства, а следовательно, и ряда последующих увольнений избежать не удастся.

«Задача руководителя состоит именно в том, чтобы сделать так, чтобы каждый сотрудник мог подменить другого на время. Данные действия станут не только мерами предостережения, но и будут восприняты сотрудниками как возможность научиться чему-то новому, повысить свою квалификацию и в будущем способствовать карьерному росту», — поделилась своим мнением Оксана Крюк.

К распределению обязанностей среди большого количества сотрудников стоит прибегнуть лишь в крайних случаях. Хотя бы потому, что этот способ потребует немалых энергозатрат руководителя, вынужденного контролировать «семь нянек», а также значительных усилий со стороны сотрудников, вынужденных работать за себя и за «того парня».

РАЗДЕЛЯЙ И КОНТРОЛИРУЙ

Несмотря на тактический характер задачи по распределению обязанностей уволившегося сотрудника, руководитель должен быть готов к стратегическому переосмыслению функционального наполнения работы всех его коллег.

В случае, когда сотрудник выполняет обязанности, предполагающие большую степень ответственности, целесообразно доплачивать ему разницу в ставке, между его фиксированным окладом и зарплатой уволившегося сотрудника, чьи функции он выполняет.

Чтобы иметь возможность контролировать выполнение распределенных обязанностей, следует избегать исключительно устных договоренностей и зафиксировать на бумаге перечень дополнительных функций и степень ответственности за их выполнение