Нам нужен враг!

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№24, июнь 2008)

Враг в образе злобного конкурента или пронырливого шпиона — что может быть лучшим поводом, чтобы почувствовать себя суперкомандой?! А если врага нет? Следует его придумать!

«Человеку свойственно ненавидеть. Для самоопределения и мотивации людям нужны враги: конкуренты в бизнесе, соперники в достижениях, оппоненты в политике», — писал Сэмюэль Хантингтон в своем трактате «Столкновение цивилизаций». Собственно, идеей о том, что бизнес напоминает военные действия, вряд ли кого-то можно удивить.

Но, несмотря на изрядную потрепанность подобных умозаключений, и по сей день Coca-Cola вынуждена следить за действиями Pepsi-Cola, Kodak соперничает с Fuji, а Google активно мешает жить Microsoft. Однако азарт, с которым сотрудники этих компаний борются с конкурентами, заставляет полагать, что дело тут не только в желании «завладеть миром». Вполне возможно, что одним из истоков подобной ситуации становится формирование особого, замешенного на чувстве причастности к «своим» и презрении к «чужим», корпоративного духа.

Сказки о войне

«Если лень — это двигатель прогресса, то соперничество — двигатель бизнеса. Это стимул для развития. И потому я не вижу ничего плохого в том, чтобы формировать у сотрудников чувство соперничества по отношению к конкурентам. Несомненно, это делает команду более сплоченной и более сильной», — убежден Сергей Задорожный, директор ООО «Атолл-люкс» (туристическое агентство, штат — 16 чел.).

Да и немудрено: ведь во все времена человеку было свойственно делить мир на «своих» и «чужих». Небывалый подъем духа и патриотизма отмечался у народов в периоды войн и прочих напастей. Необходимость объединиться, забыть о внутренних противоречиях, чтобы противостоять внешнему врагу, заложена в наших генах. Что с успехом используется диктаторами самых разных рангов — от предводителей наций до мелких предпринимателей, пытающихся этим простым, проверенным и весьма действенным способом наладить процесс тим-билдинга.

Несомненно, этот способ базируется на манипулятивных технологиях, основанных на мифологическом мышлении, на эмоциональном, а не рациональном восприятии действительности. И миф, который заставлял идти вперед воинов Александра Македонского или Чингисхана, по своей сути мало чем отличался от мифологического антуража Второй мировой войны, чеченских или иракских событий. Потому как каждая новая война преподносится как борьба между добром и злом.

Миф, который культивируется в бизнес-структурах, использующих этот прием для командообразования, надежно программирует образ мышления сотрудников, тем более что основан он на глубинных механизмах. Согласно теории Рея Иммельмана структуры любых организаций напоминают племена, основной закон которых — «служи своему племени, защищай его и ненавидь врага». «Соперничество, безусловно, объединяет, мобилизует, мотивирует, повышает лояльность, — считает Виталий Михайлов, руководитель рекрутинговой компании WORLD STAFF (штат — 25 чел.). — Особенно хорошо это заметно в деловых играх. Даже банальная игра в футбол между командами различных компаний или подразделений одной организации позволяет почувствовать этот дух соперничества». Да и, пожалуй, каждому менеджеру хоть раз в жизни приходилось видеть флипчарт, где достижения «родной» компании противопоставлялись успехам конкурентов.

Впрочем, говорить о том, что подобные мероприятия во всех случаях носят системный, продуманный и хорошо организованный характер, говорить не приходится. «Чаще всего речь идет о параноидальных наклонностях первых лиц компании, чем о продуманной системе влияния на коллектив с помощью средств психологического воздействия, — уверен Олег Асмолов, психолог Центра психологического консультирования «Фактор» (штат — 5 чел.). — Тем не менее гораздо хуже, когда такой нездоровый энтузиазм направлен на поиск врага внутреннего. Это действительно разрушает структуру изнутри. В то время как поиск внешнего врага действительно позволяет пусть временно, но решить определенные управленческие задачи. Например, осуществить идеологическую подмену — объединить людей не общими целями, а наличием общего соперника».

Слон и Моська

Однако есть немало примеров того, как руководители, заигравшись в конкурентные войны, переступают грань, за которой теряется здравый смысл. Наверное, большинству лидеров знакома ситуация, когда на их орбите появляются агрессивные компании, усилия которых направлены не столько на достижение собственного финансового результата, сколько на то, чтобы насолить конкурентам.

Об одной из таких компаний рассказал Александр Новгородский, генеральный директор ЗАО «Литер» (продажа, аренда, сервисное обслуживание аудиовизуальной техники, штат — 200 чел.): «Они копировали нашу организационную структуру, открывали направления деятельности, которые развивались у нас, пытались привлечь уволенных сотрудников. Сильными демпинговыми методами переманивали клиентов. Но это не давало возможности их компании развиваться, эффективность работы оставалась низкой, лучшие менеджеры, разочарованные отсутствием реальной прибыли, увольнялись. Так что соперничать нужно с умом, а иногда — даже объединять усилия или договариваться с конкурентами, если это выгодно для обеих сторон».

С тем, что формирование атмосферы тотального противостояния имеет свои недостатки, согласен и Олег Асмолов. «Желание получить все и сразу, стихийность, отсутствие планирования — все эти качества, свойственные недалеким руководителям, часто провоцируют их на необоснованно враждебные действия на рынке. Заставляют принимать неверные решения, думать не о развитии, а о том, как отреагировать на те или иные действия конкурентов», — сказал собеседник «ВД».

Есть еще и психологические моменты, которые нужно учитывать, вдохновляя своих сотрудников на ратные подвиги. Любой человек не может слишком долго пребывать в состоянии напряжения. За авралами должны следовать периоды стабильности. Менеджеры, интуитивно умеющие это почувствовать и организовать бизнес-процессы, согласно внутренним ритмам своей организации демонстрируют свою управленческую гениальность. Они умеют вовремя понять, когда сотрудникам нужно выпустить пар и почить на лаврах, а когда можно объявлять новый крестовый поход.

Но если «боевые» действия приобретают хронический характер, нередко происходит так, что, устав от вечной борьбы, работники, мечтают сменить меч на орало. «Я знаю немало людей, уходивших из компаний, в которых культивировались жесткие способы ведения бизнеса. Тем более что в периоды сезонного спада активности на рынке в таких коллективах начиналась грызня за клиентов, за влияние, за лучшее место в офисе. Все это — обратная сторона повышенной агрессивности», — таково мнение г-на Асмолова. Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов, что если сотрудники компании ощущают себя как партизаны в тылу врага, то на первый план может выйти проблема поиска «шпионов» и «предателей» в рядах собственной организации. Что, разумеется, не способ-ствует формированию благоприятного психологического климата.