Поєднати найкраще: у чому суть і сила гібридного менеджменту

Джерело: Mind.ua

Низка карантинів та інші «антиковідні» обмеження за півтора року вже привчили більшість топменеджерів до того, що побачити в офісі всіх співробітників одночасно — завдання практично нереальне. Співвідношення «офісних» і «домашніх» колег може бути різним, як відрізняється і готовність управлінців миритися з таким станом справ. Однак у бізнес-середовищі все частіше можна почути, що успіх будь-яких змін в організації залежить від того, наскільки її керівники опанували навички гібридного управління людьми. Саме цей новий скіл незабаром створить екосистему довіри, яка «схрещує» інтереси тих, хто працює з дому, і тих, хто повернувся в офлайн. Про те, що передбачає така менеджерська модель і як її максимально продуктивно вибудувати, спеціально для Mind розповіла СCMP, CEO ChangeImpulse, ACMP Ukraine Leader, резидент Reactor.ua Ірина Чернишова.

Які складнощі несе в собі гібридне управління?

Головна складність — у тому, що співробітники мають різний доступ до потрібних їм ресурсів і різні рівні влади та впливу. Згадайте, як багато важливої ??інформації, якої не вистачало, ви могли почерпнути за «кавою» в загальній їдальні, яку емоційну підтримку отримували від колеги після невдалої презентації або як швидко розв’язували питання, зайшовши в кабінет до ІТ-розробника. І як легко було зрозуміти, перебуваючи з командою в одному фізичному просторі, хто насправді залучений і працює, а хто «робить вигляд».

У віртуальному просторі «чорні» зум-вікна колег (без відео) можуть створювати як ефект присутності, так і часто виявляються маніпуляцією «присутності» і змушують шукати додаткові інструменти контролю.

Уміння комунікувати і взаємодіяти з «чорними» вікнами для забезпечення ресурсами, розв’язання конфліктів, побудови кар’єри та зміцнення відносин набувають особливої важливості в гібридному середовищі.

Як розділити онлайнові та офлайнові «зони відповідальності»?

Події 2020-2021 років показали, що в онлайн можна й потрібно переводити рутинні завдання, пов’язані з управлінням і координацією. Наприклад, складання звітів і документів, виконання адміністративних завдань і фінансового аналізу, ухвалення простих рішень, обмін інформацією, деякі взаємодії між лідерами та їхніми підлеглими (коучинг, зворотний зв’язок).

Розв’язання складних проблем і конфліктів, колективне навчання, розвиток і впровадження інноваційної культури, створення простору діалогів і компромісів — як і раніше, найкраще виконувати лицем до лиця.

Які ролі має керівник в умовах гібридного управління?

Багато дослідників зараз активно вивчають зміни в методах управління керівників для досягнення довіри і співпраці в команді, де працюють офлайн і онлайн одночасно. На нашу думку, цікавими є дослідження Роберта Хойберга (Robert Hooijberg), викладача з організаційної поведінки IMD Business School.

Він запропонував чотири головні ролі керівника для адаптації до гібридного управління співробітниками, командою, колегами:

• «Диригент». Віртуальна роль для координації індивідуальних ролей музикантів в оркестрі: цілепокладання та планування, моніторинг і контроль, координація командних зусиль і ухвалення рішень, комунікація та взаємодія.

• «Каталізатор». Професор використовує це поняття, щоб наголосити — основна увага приділяється тому, щоб дати іншим можливість проявити себе й полегшити процеси співпраці під час особистих зустрічей для творчості та інновацій.

• «Тренер». Віртуально або віч-на-віч, керівники сприяють професійному розвитку співробітників, підвищують залученість і продуктивність.

• «Чемпіон». Тоді як ролі диригента, каталізатора й тренера передбачають управління окремими особами і командами, «чемпіон» захищає свою команду ззовні — з колегами та іншими ключовими зацікавленими сторонами як особисто, так і віртуально. Така роль вимагає навичок ведення перемовин, здійснення впливу без формальних повноважень і побудови союзів.

Як організувати успішне гібридне управління в Україні (покрокова інструкція)

Регулярно здійснюйте моніторинг «інфраструктури» в роботі для всієї команди, щоб актуалізувати доступ до ресурсів, можливість впливу на результат і «реальну присутність» кожного під час досягнення мети. Важливо, щоб всі брали участь в онлайн-обговоренні (інакше співробітники, що працюють віддалено, не зможуть бути на одній хвилі з усіма іншими).

Тут найголовніше — синхронізувати співробітників в офісі з тими, хто працює з дому, а також забезпечити справедливість і гнучкість в робочому процесі.

Як краще спільно працювати в цьому новому середовищі? Коли і як всі спілкуватимуться, хто має брати участь в ухваленні рішень і як співробітники структуруватимуть свій робочий день?

Використання технік тайм-менеджменту в гібридному просторі для пріоритезации роботи по годинах, днях, тижнях з метою виконання найбільш важливих завдань також є вельми ефективним.

Перевіряйте організаційні чинники, що впливають на продуктивність роботи співробітників у гібридних умовах (робочий простір, бізнес-процеси, системи, регламенти, KPI тощо) і почніть зміни в разі потреби. Наприклад, вводьте гнучкі робочі години на постійній основі. Або реорганізуйте простір в офісі для кращої взаємодії побудови відносин.

Приберіть зайві стіни, організуйте «гнучкі» робочі місця (які не закріплені ні за ким конкретно, але дають можливість із комфортом розташуватися на них співробітникам, що з’являються в компанії не кожного дня); створіть майданчик для спілкування / обміну досвідом / пошуку рішень.

Уникайте строгих класичних форм — стандартний робочий стіл / стілець, тумба, шафа для документів. Замість кабінетів оберіть відкриті простори. Приділіть увагу сучасному ергономічному дизайну, зелені та зручним кріслам.

Такий підхід підвищує ймовірність розкутості співробітників, налаштовує на творчий лад, звільняє мозок від рутини та дозволяє перейти на новий рівень роботи.

Зміцнюйте взаємну довіру в команді. Підтримуйте усвідомленість під час колективних брейнстормингів, приділяйте більше часу й сил адаптації новачків. Наприклад, дізнавайтеся регулярно у самих співробітників, що для них є цінним на цьому етапі? Зараз для когось терміново необхідна соціалізація в офісі («втомилися від домашнього ремонту...»), а в когось діти навчаються онлайн — і краще працювати з дому. Але, оскільки життєві умови і виклики дуже швидко змінюються (введення / скасування карантинів; «домашнє» / «внутришкільне» навчання дітей; проживання в місті / за містом тощо), менеджерам потрібно бути готовими врахувати ці зміни і в умовах роботи.

Також важливо розвивати таку якість персоналу, як адаптивність: у цьому разі — готовність перейти на нові завдання замість тих, під які конкретного співробітника брали на роботу. Така необхідність може бути продиктована як змінами в режимі роботи компанії, так і зміною попиту на ринку.

Моніторте, наскільки ефективні зусилля управлінської команди щодо вирівнювання доступів до ресурсів і справедливої оцінки результатів. При виборі кожного з «форматів» роботи важливо пам’ятати, що регулярна присутність в офісі вже не є гарантією якісно виконаних завдань, як і не може виступати мірилом успіху кожного із співробітників.

Людям важливо розуміти, що їх цінують не за години, що вони відсиділи в кабінеті. А намагатися повернути весь персонал в офіс лише заради «заспокоєння совісті» керівника — це крок назад у розвитку всієї команди та спроба перекреслити весь той досвід, який дала пандемія та подолання пов’язаних з нею викликів.

Ілюстрація: braincube.com