Смена парадигмы: как обеспечить японскую продуктивность

Автор: Юлия Плиева
Источник: «Forbes Украина»

Чтобы получить высокий финансовый результат, необходимо сначала создать условия для гармоничного развития сотрудников.

Юлия Плиева

На первый взгляд кажется, что это выдумки отдельно взятых бизнесменов. Оказалось, что японские компании, еще недавно ставившие во главу угла продуктивность и финансовые результаты, пришли к тотальной смене парадигмы ведения бизнеса. «Мы не стремимся к результатам… Мы развиваем людей для того, чтобы они создавали результаты», — заявил другой владелец промышленного японского холдинга. Они уже осознали, что если компания — это люди, то счастливые люди — это намного более эффективные работники, а значит, создание условий для гармонии сотрудников приведет к высоким результатам компании.

Известный американский ученый Эдвардс Деминг задавал вопрос: «Где создается качество? И тут же давал ответ: «В топ-менеджменте!» И топ-менеджер очередной японской компании сказал о своей задаче так: «Моя миссия — расти и обеспечивать рост моим людям». Все компании, которые заботятся о росте и гармонии сотрудников, отмечают существенное увеличение продаж и прибыли.

Как же реализовать данную формулу? Сначала давайте посмотрим на то, как мы своими руками убиваем гармонию в собственных компаниях. Создатель теории ограничений Элияху Голдратт говорил, что все учебники по мотивации — это один сплошной бред! Только потому, что все техники и инструменты мотивации направлены на лечение симптомов.

Главный фактор мотивации людей, по его мнению, когда сотрудники понимают, что они делают в компании нечто значимое и наполненное смыслом, а окружающие это ценят. Если ваши сотрудники совершают никчемные действия, а вы еще и кнут с пряником им в виде мотивации включаете, это порождает в компаниях дисгармонию.

Голдратт выделяет пять причин дисгармонии в компании:

1. «Я не уверен, что то, что я делаю, важно для компании в целом». Если сотрудники не видят картины в целом, не понимают целей компании и методов их достижения, лишены обратной связи на свои действия, они осуществляют действия вслепую, и многих это огорчает.

2. «Я не уверен в том, что работа моих коллег важна для организации в целом». Пожалуй, нет ничего хуже сотрудников, которые считают, что их недооценивают, а других переоценивают. Это неизбежно порождает в компании конъюнктурные течения, лоббирование, интриги и разбазаривает усилия и время сотрудников и топ-менеджеров на выяснение отношений.

3. «Наличие хронических конфликтов между подразделениями». Ключевые причины этого явления — конфликт между локальными и глобальными показателями и несовершенство правил игры в компании. Не всегда сотрудники компании являются источниками конфликтов, а намного чаще — правила игры, заложенные в компании.

4. «Постоянное несоответствие между тем, за что я отвечаю, и уровнем моих полномочий». Это еще одна хроническая проблема украинского бизнеса, неизбежно порождающая подобные ситуации: «А это не мои функции», «А я за это не отвечаю», «Мне эти люди не подчиняются, поэтому я не могу выполнить эту задачу» и т. д.

5. «Я вынужден следовать правилам, причины существования которых давно исчезли». Речь идет о том, что в компаниях часто требуют выполнять правила, которые сегодня кажутся абсурдными. Такие правила создавались в былые времена в других условиях. Сейчас же условия изменились, а правила остались. Сотрудники понимают, что они выполняют какие-то действия, противоречащие здравому смыслу.

Устраните вышеназванные причины дисгармонии, и у вас наступит Wа. Возможно, это поможет вам обеспечить японские продуктивность и результаты.

Об авторе:

Юлия Плиева, генеральный директор Apple Consulting, преподаватель kmbs.