Управління в режимі невизначеності: 5 порад, як розвинути гнучкість мислення
Джерело: K.Fund Media
Сьогодні кожна компанія стикається із кардинальними змінами, викликаними діджіталізацією. Межі галузей розмилися, алгоритми і штучний інтелект змінюють саму суть робочих процесів, прогнозування і прийняття рішень. Компаніям доводиться переглядати свої бізнес-моделі, організаційні структури, впроваджувати нові гнучкі методи управління. Але як прийняти правильне рішення, коли немає чітких відповідей?
Сама природа перетворень має на увазі управління компаніями в форматі невизначеності. Тому навіть досвідчені керівники відчувають такий стрес, що їхні рішення і дії виявляються неефективними. Часто, маючи багато необхідних навичок, при зіткненні зі стрімкими змінами і необхідністю негайно приймати рішення вони впадають у паніку. Керівникам необхідно змінити свій спосіб мислення, стати більш «комплексними». Для досягнення цієї мети міжнародна консалтингова компанія, що спеціалізується на вирішенні завдань, пов’язаних зі стратегічним управлінням, McKinsey & Company, розробила 5 кроків.
1. Зробіть паузу, щоби рухатися швидше
Призупинитися, залишаючись залученим в процес — цей парадоксальний крок лідери можуть використовувати, щоби створити простір для більш ясного судження, оригінального мислення і швидких, цілеспрямованих дій.
2. Побудьте невігласами
Хороші ідеї можуть з’явитися звідки завгодно, конкуренти можуть прийти із суміжних галузей, а один єдиний технологічний продукт може змінити ваш бізнес. У цих реаліях важливо слухати і думати з позиції дилетанта. Саме так з’являються оригінальні, несподівані ідеї. Іноді невпевненість — найкращий інструмент для прийняття рішень.
3. Радикально переформулюйте питання
Ставлячи собі складні питання, ви можете розблокувати існуючу ментальну модель.
|
Приклад
Напередодні засідання ради директорів великої компанії-виробника генеральний і фінансовий директори передбачали ряд нелегких запитань про злиття, яке вони провели близько 12 місяців тому. Картина була песимістичною — продуктивність падала, незважаючи на детальний план інтеграції та реальні цілі. Керівники ніяк не могли досягти консенсусу. Фінансовий директор пропонував закрити кілька фабрик, а генеральний наполягав на дофінансуванні. Обстановка була напружена до межі, тому два дні безперервних нарад лише остаточно завели ситуацію в глухий кут.
Тоді топ-менеджери взяли паузу: щоби тимчасово припинити дискусію, відкласти прийняття рішення на тиждень, провести власне розслідування і, можливо, знайти помилки, що призвели до падіння продуктивності. Протягом тижня керівники спілкувалися із підлеглими, а потім на загальних зборах CEO і CFO поставили кожному із присутніх запитання: «Що, на вашу думку, було зроблено неправильно?». За підсумками розслідувань керівники зрозуміли, що зовсім не підготували співробітників до такої величезної і важливої зміни, як реорганізація компанії. Топ-менеджери ніколи не досягли би подібного результату, якби не визнали власного незнання і не прислухалися би до думок колег. Тоді лідери компаній задалися глобальним питанням: «Яку культуру ми хочемо створити?». Директори провели десятиденну поїздку по всіх заводах і регіональних офісах, під час якої вони зустрічалися із працівниками, ставили відкриті питання, шукали приховані перспективи і прислухалися до раніше не прийнятих до уваги точок зору. На підставі отриманої інформації керівники виробили нову стратегію і встановили нові цілі. Таким чином радикальне переформулювання питань врятувало злиття. |
4. Задавайте напрямки, а не кінцеві точки
У складних системах рішення рідко бувають простими. Замість того, щоби давати своїй команді вказівку перейти від точки A до точки Б, рухайтеся разом із нею в одному напрямку. Ведіть себе і свою команду з комплексним баченням, а не просто до кінцевої мети.
|
Приклад
Постачальник деталей для великого промислового сектора, компанія зі 150-річною історією, в певний момент почала програвати закордонним конкурентам. Її новий CEO вирішив скорегувати вектор розвитку. Замінивши 60% управлінського складу, він оголосив, що відтепер компанія стане лоу-кост постачальником свого головного продукту. Він був упевнений, що реалізація цього плану допоможе задовольнити потреби існуючих клієнтів, залучити нових і підвищити прибуток. Але через рік виявилося, що прибуток не виріс, продажі не збільшувалися, а залученість співробітників знизилася на 20%.
Керівник почав розмовляти зі співробітниками на всіх рівнях. З’ясувалося, що замість того, щоби поділитися баченням розвитку, він лише вказав підлеглим на кінцеву мету. «Старожили» не змогли співвіднести його план із репутацією компанії, відомою своїм прекрасним обслуговуванням клієнтів. А без підтримки колективу план був приречений на провал.
Ситуація докорінно змінилася, коли генеральний директор змінив підхід до управління, застосувавши ті ж методи, які він використовував у вихованні власних дітей. Він ніколи не орієнтував їх на однозначний результат, замість цього даючи набір інструментів для досягнення цілей. Новий слоган компанії, що був вироблений спільно з колективом і об’єднав інновації з традиціями, звучав наступним чином: «Разом будуємо бізнес на наступні 150 років, спираючись на спадщину». За два роки компанія твердо стояла на ногах, а лояльність співробітників було повністю відновлено. |
5. Тестуйте свої рішення
Швидкі та маловитратні невдачі можуть запобігти великим та дорогим провалам — цей фундаментальний принцип Кремнієвої долини справедливий і для вашої компанії. Сприйняття себе як живої лабораторії допомагає перетворити управління гнучкою, мінливою компанією на приємну реальність, а не на жахіття.
* * *
Ці кроки — не панацея, а лише набір взаємопов’язаних нетривіальних методів. Але свідома дисциплінована практика дасть вам більше шансів впоратися зі щоденними викликами, ефективно керувати командою і спостерігати розвиток своєї компанії і конкурентного середовища з креативної точки зору.
За матеріалами "Leading with inner agility", The McKinsey Quarterly.
Ілюстрація: Depositphotos.com
|
