Підхід до клієнтоорієнтованості «зсередини назовні»

Ви не зможете трансформувати клієнтський досвід, якщо не приведете у відповідність організаційну культуру — особливо повсякденну поведінку співробітників — для досягнення чіткого результату.

Уявіть собі: роздрібна мережа інвестує в масштабну трансформацію, щоб покращити клієнтський досвід, із барвистими плакатами на вітринах, новою модною уніформою для працівників і рекламною кампанією, яка обіцяє «дружнє та радісне» обслуговування. Однак, коли покупець заходить до магазину, його зустрічають працівники, які діють за сценарієм — ставлять одні й ті ж нібито безтурботні запитання, незалежно від того, що саме шукає покупець, і, здебільшого, не допомагають йому. За кілька місяців рейтинги задоволеності клієнтів не покращилися, а на деяких ключових ринках навіть погіршилися.

Що ж пішло не так? Існує невідповідність між існуючою культурою компанії та очікуваним клієнтським досвідом. Компанія має командно-адміністративну, засновану на правилах культуру, яка не дозволяє працівникам поводитися так, як потрібно для створення бажаного клієнтського досвіду. Тобто — ніяких «радощів».

Компанії в кожній галузі інвестують у покращення досвіду, який вони надають клієнтам, і на це є вагомі причини. Дослідження PwC показало, що відмінний клієнтський досвід може виправдати надбавку до ціни в розмірі 16%. Бути клієнтоорієнтованим — звучить досить просто, але на практиці це дуже складно реалізувати. Успіх вимагає знання ваших клієнтів і того, чого вони насправді хочуть, а потім активізації вашої культури таким чином, щоб вона підтримувала щоденну поведінку співробітників — сотні дрібних рішень, з яких складається їхній робочий день, — для постійного забезпечення бажаного клієнтського досвіду.

П’ять моделей клієнтоорієнтованості

Існує більше, ніж один спосіб бути клієнтоорієнтованим. Працюючи з клієнтами, ми виділили п’ять різних моделей клієнтоорієнтованості: інновації, послідовність, розширення можливостей, близькість і мета. Вважайте їх способами, за допомогою яких компанії диференціюють себе в тому досвіді, який вони надають своїм клієнтам. Кожна модель має певну реакцію, яку вона повинна викликати — те, як вона буде «відчуватися» клієнтами. Не менш важливо, що кожна з них має набір поведінкових елементів співробітників, необхідних для надання такого досвіду. І, що важливо, компанії можуть використовувати більше однієї моделі одночасно.

Нещодавно представники PwC опитали близько 2300 співробітників компаній із різних галузей, щоб зрозуміти, які риси культури домінують у кожній із п’яти моделей.

1. Інноваційна модель

Компанії, які використовують інноваційну модель, хочуть, щоб клієнти відчували, що вони випереджають час. Найочевиднішим прикладом є Apple — її бізнес-модель базується на гучних запусках нових продуктів, і вона обіцяє своїм клієнтам продукти та послуги, які є новими, сміливими та відмінними від інших. Щоб створити такий досвід, культура співробітників Apple заохочує нові ідеї та дизайн.

У компаніях, орієнтованих на інновації, домінуючою культурною рисою є вища толерантність до ризику, а також заохочення «швидких невдач». У Supercell, ігровій компанії, що стоїть за популярною онлайн-грою Clash of Clans, менеджери відкорковують пляшку шампанського, коли співробітники вирішують «убити» нову гру в середині розробки.

2. Модель, орієнтована на послідовність

Компанії з моделлю, орієнтованою на послідовність, фокусуються на наданні клієнтам надійного, передбачуваного досвіду. Ці клієнти не шукають інноваційних нових продуктів; вони хочуть отримувати ті продукти, послуги та досвід, які вони завжди отримували від взаємодії з компанією. І клієнти не мають відчувати хвилювання чи натхнення від цього досвіду — вони мають почуватися розслабленими та впевненими.

Риси культури цих компаній передбачають уникнення ризику та дотримання встановлених процесів і формальної субординації. Ніхто ніколи не робить це просто так.

3. Модель розширення можливостей

Модель розширення можливостей наголошує на тому, щоб клієнти відчували, що про них піклуються. Тому культура зміцнює дві ключові речі: надання лінійним працівникам широкого спектру знань про пропозиції компанії та забезпечення автономії працівників у вирішенні проблем клієнтів так, як вони вважають за потрібне, без ескалації проблеми чи залучення менеджерів.

Наприклад, Ritz-Carlton дозволяє співробітнику витратити до $2,000 на вирішення проблеми гостя, не питаючи схвалення менеджера.

4. Модель близькості

Модель близькості дозволяє клієнтам відчувати себе особливими; компанії, що використовують цю модель, організовані так, щоб пристосовувати продукти та послуги до унікальних потреб клієнтів. Деякі компанії, що використовують цю модель, об’єднують співробітників у невеликі, згуртовані команди з високим рівнем спорідненості та лояльності.

У таких галузях, як фінансові послуги, готельно-ресторанний бізнес і ритейл, багато компаній із культурою, орієнтованою на близькість, створюють невеликі віддані команди співробітників, щоб клієнти завжди взаємодіяли з однією і тією ж командою, створюючи з часом більш глибокі взаємовідносини.

5. Цільова модель

Цільова модель клієнтоорієнтованості фокусується на поділі спільних цінностей, щоб клієнти відчували вплив і мотивацію, які виходять за рамки простої транзакції. Культура компанії, яка підтримує цю модель, характеризується глибокою гордістю за спадщину організації та надає перевагу емоціям, а не традиційним показникам ефективності.

Наприклад, Patagonia підкреслює пристрасть до навколишнього середовища, навіть за рахунок прибутку. Одного разу вона запустила кампанію «Не купуй цю куртку» прямо перед Різдвом, щоб заохотити покупців замислитися над впливом їхніх покупок на довкілля.

Компанії можуть застосовувати більше однієї моделі, так само як художник може змішувати кілька фарб на палітрі. Однак рішення щодо таких комбінацій мають бути виваженими, особливо коли поведінка працівників, яка лежить в основі кожної моделі, суперечить одна одній. Наприклад, інновації вимагають комфорту, пов’язаного з ризиком, і готовності порушувати правила, щоб викликати інтерес у клієнтів.

Згідно з 26-м щорічним глобальним опитуванням керівників компаній, проведеним PwC, лише 46% керівників вважають, що лідери в їхніх компаніях терпимо ставляться до дрібних невдач. Послідовність вимагає несхильності до ризику та дотримання правил, щоб забезпечити стандартний досвід, який дозволяє клієнтам розслабитися. Лише деякі комбінації з п’яти моделей працюють, і компаніям потрібно уникати змішування багатьох моделей.

Як одна компанія реалізувала ці ідеї на практиці

Щоб побачити, як клієнтоорієнтована модель прийняття рішень працює на практиці, розглянемо глобальну B2B-компанію в галузі матеріалознавства, яка довгий час пишалася своєю культурою розширення прав і можливостей. Місцеві команди мали автономію у запуску продуктів і роботі безпосередньо з бізнес-клієнтами над індивідуальними проєктами. Однак із часом ступінь кастомізації став надмірним, що призвело до некерованої складності. Нечіткий розподіл повноважень означав, що рішення, прийняті однією командою, могли бути переглянуті і скасовані іншою. Клієнти висловлювали розчарування непередбачуваністю роботи з різними командами.

Компанія визнала ці проблеми і почала відверті розмови з тисячами лінійних співробітників, щоб зрозуміти, чого насправді шукають клієнти. Завдяки цим дискусіям керівництво усвідомило, що компанії потрібно прийняти більш послідовну модель, із більшим дотриманням процесів і правил. Компанія чітко визначила, які рішення мають бути централізованими, а які можна передати командам на місцях. Це значно зменшило плутанину та складність. Після того, як працівники отримали чіткіший набір розпоряджень, залученість співробітників зросла, а компанія побачила стійке зростання інновацій та прибутковості продукції.

Покращення клієнтського досвіду має безсумнівну цінність, але компанії не можуть зробити це, лише дивлячись назовні. Замість цього їм потрібно зазирнути всередину і зробити свідомий вибір, який тип досвіду може підтримати їхня культура серед визначених п’яти моделей. Не менш важливо, щоб культура компанії відповідала цій меті, починаючи з поведінки співробітників. Коли всі ці елементи гармонійно поєднуються, компанії стають по-справжньому клієнтоорієнтованими.

За матеріалами strategy+business

Ілюстрація: creativejubilee.com