Формула довіри

Що ми маємо на увазі, коли називаємо керівника «надійною людиною»? Науковці вже багато років сперечаються між собою, намагаючись вивести формулу особистісної надійності в лідерстві. У своїй статті Джон Блейкі (John Blakey), автор книги «The Trusted Executive» («Керівник, якому довіряють»), узагальнює дані досліджень, що велися впродовж 30 років, та представляє найбільш дієву, на його думку, формулу особистісної надійності лідера.

У 1970-тих професор Гарвардської школи бізнесу Джон Габарро (John Gabarro) висунув тезу про те, що особистісна надійність корениться у здібностях та характері лідера. При цьому «здібності» визначаються як наявність знань та навичок, потрібних для успішного виконання управлінської ролі, а «характер» як обов’язкова присутність двох якостей — особистісної цілісності та доброзичливості. У 1980-тих інші дослідники запропонували більш розширений набір складників надійності особистості: цілісність, компетентність, послідовність, лояльність та відкритість. Ще пізніше Аніл Мішра (Aneil Mishra), професор Університету Східної Кароліни, визначив особистісну надійність як сукупність чотирьох елементів — компетентності, відкритості, надійності виконання та турбування про інших.

2007-го року група науковців, яку очолила професор Флоридського університету Шон Берк (Shawn Burke), узагальнивши вищезгадану та іншу інформацію, зробила висновок: всі моделі надійності особистості можна звести до трьох «стовпів», якими є здібності, особистісна цілісність та доброзичливість.

Перший «стовп»-«здібності» стосується професійної компетентності, що втілюється у здатності керівників досягати результатів. Скажімо, ви можете чудово ставитися до мене, бути чесною та відкритою людиною, але якщо хоча б раз не виконаєте обіцяного — сприйняття вас як надійної особи буде зруйноване. Можливо комусь доводилося працювати з продавцями, яким би ви довірили власну дитину, але в жодному разі не чергову важливу угоду.

«Проблемою є те, що я перестаю вам довіряти», — сформулювавши сутність проблеми таким чином, ви, можливо, здивує адресата цього повідомлення, але згодом він обов’язково на власному досвіді переконається, що малося на увазі.

Із розмов з керівниками випливає, що питання виконання — це не те, про що можна дискутувати. Ось деякі висловлювання:

• «Надійність — це виконання того, що ви, за вашими ж словами, збираєтесь зробити».
• «Надійність підтверджується виключно діями».
• «Якщо ви не виконуєте свою роботу на належному рівні — ваша надійність завжди ставитиметься під сумнів».
• «Не обіцяйте занадто багато; але якщо щось пообіцяли — робіть».

Другий «стовп»-«цілісність» показує ступень, у якому ваші слова відповідають справам. Важливо послідовно демонструвати у своїй поведінці цінності та засади, які ви визначили як для себе, так і для організації. Цілісність має етичний вимір, який виражається в чесності, відкритості та справедливості. Зараз особистісна цілісність дедалі частіше розглядається як один із основних критеріїв при прийнятті рішень щодо просування.

Коли йдеться про виявлення чиїхось прогалин у цілісності, пам’ять людей спрацьовує на диво добре. В одній компанії, коли розглядалася кандидатура одного перспективного управлінця на просування, пригадали, що він багато років тому, ще на початку своєї кар’єри, завищив суму витрат на відрядження. І цього було достатньо, аби двері на вищі щаблі закрилися для нього назавжди.

Наступні висловлювання ілюструють ставлення керівників до особистісної цілісності:

• «Ви можете подивитися, наскільки претенденту властива особистісна цілісність ще на етапі інтерв’ювання: поставте провокаційне запитання та подивіться на реакцію — чи скаже він: «Ні — я би ніколи на це не пішов».
• «Цілісність — це те, що я хочу бачити в кожному працівникові».
• «Питання щодо особистісної цілісності, напевно, найважливіше, коли ви перевіряєте інформацію з наданих кандидату рекомендацій; «Чи є якісь причини поставити особистісну цілісність цього індивіда під сумнів? — це потрібно з’ясувати у першу чергу».

Третій «стовп»-«доброзичливість» вказує на нашу готовність піклуватися про благополуччя інших. Слово походить від латинських слів «bene» і «volent», які буквально перекладаються як «бажати добра». Ми виявляємо своє добре ставлення до інших через турботу, щедрість та доброту.

Нерідко трапляється, що на нарадах чи інших публічних заходах керівник принижує членів своєї команди, висловлюючи зауваження в образливій формі, виявляючи сарказм чи дозволяючи собі особисті випади на адресу конкретних індивідів. Такі лідери можуть бути винятково здібними та кришталево чесними, але довіри до них не буде ніколи. Ми все ще перебуваємо у світі ілюзій та омани, де влада служить сурогатом довіри. Але таке ставлення все більшою мірою втрачатиме актуальність у майбутньому, де прозорість нищитиме традиційні важелі організаційної влади. Хоча у наступних висловлюваннях CEO слово «доброзичливість» не вживається, мається на увазі саме це:

• «Найбільше руйнує довіру розуміння того, що протилежна сторона діє включно у своїх інтересах».
• «Брак турботи про головних акціонерів нищить вашу надійність як компанії. Турбота про короткострокові результати є тим, що просто дасть вам змогу прожити ще один день».
• «CEO зі слабо розвинутими емоційними здібностями завжди матимуть проблеми із здобуванням довіри».
• «Особистісна надійність потребує емоційного інтелекту рівня, який тільки починає зароджуватися в бізнес-середовищі. Це складно тому, що суперечить багатьом культурним нормам, що передавалися із покоління в покоління».

Об’єднавши наведене вище, можна вивести наступну формулу надійності особистості:

Слід зауважити, що ця формула включає в себе множення, а не додавання. Це означає: якщо один із її складників (здібності, цілісність або доброзичливість) дорівнюватиме нулю — ваша особистісна надійність теж буде нульовою. І, навпаки, маючи високу кількість балів у кожному вимірі, за особистісною надійністю ви значно перевершите тих, хто наблизився до досконалості в якихось двох складниках, але має пробіл у третьому.

Концентруючись на трьох «стовпах», ми, як керівники, однаково наполегливо працюємо над розвитком здатності досягати результатів, послідовно втілювати свої слова у діях та робити добро для інших. Крім цього, таким чином ми надаємо приклад не лише іншим лідерам, але й всім стейкхолдерам бізнесу — персоналу, клієнтам, постачальникам, ЗМІ, уряду та широкій громадськості.

Роблячи це системно та послідовно, ми здобуваємо репутацію лідерів, яким можна довіряти, та створюємо нову парадигму управління, яка відповідає вимогам ХХІ століття.

Діючи так, ми рятуємо наші організації від сценарію катастрофи, яку передбачив гендиректор Starbucks Говард Шульц (Howard Shultz), коли сказав: «Щоб дозволити собі бути організацією, яка робить добро, потрібно багато заробляти, але якщо максимально високі прибутки — ваша єдина ціль, тоді з часом ви неодмінно "покотитися під укіс"».

За матеріалами "A formula for trust", management-issues.

Ілюстрація: Chief Executive